Friday, May 24, 2013

ગુણવત્તા સંચાલન વિષેના લેખ અને બ્લૉગ્સનો બ્લૉગૉત્સવ - મે, ૨૦૧૩

ગુણવત્તા સંચાલન વિષેના લેખ અને બ્લૉગ્સના બ્લૉગૉત્સવનાં મે, ૨૦૧ સંસ્કરણમાં આપનું હાર્દિક સ્વાગત છે.

જે તે લેખમાં જ વ્યક્ત થયેલ શબ્દોમાં જ તે લેખનાં વસ્તુનો પરિચય મુકવાની જે પધ્ધતિ આપણે અખત્યાર કરી છે, તેને આપણે આ સંસ્કરણમાં પણ ચાલુ રાખીશું. 

આવો, બ્લૉગૉત્સવનાં આ સંસ્કરણની શરૂઆત ગુણવત્તાની કેટલીક પાયાની વાતોથી કરીએ. 

"ધ ડબ્લ્યુ. ઍડવર્ડ્સ ડેમિંગ ઇન્સ્ટીટ્યુટ'ની સંશોધીત વેબસાઇટ \ New Website for The W. Edwards Deming Institute
    “વેબસાઈટ પરની મને કેટલીક પસંદ સામગ્રી પૈકી લેખો, ફોટૉગ્રાફ્સ, વીડીયો, સમય રેખા અને ડૉ. ડેમિંગના પ્રખ્યાત વિચારોનું ટુંક વિવરણ વગેરે આવરી લેવાયાં છે."

રાષ્ટ્રીય ગુણવત્તા પુરસ્કાર એ સાતત્યપૂર્ણ સફળતાનો એક હિસ્સો છે \ Having a National Quality Award is Only Part of Sustainable Success
   ફરી ફરીને કોઇ આ પુરસ્કાર કેમ નથી જીતતું?
   
   કેટલીક વિચારસરણીઓઃ
 
      નાના ઉદ્યોગો માટે - ખર્ચ એ એક અવરોધ છે, જો કે કેટલાંક રાજ્યોએ આ અંગે મદદ કરવાની જોગવાઇ કરેલ છે.
     નેતૃત્વમાં ફેરફારો - દરેક ગુણવત્તા પુરસ્કાર કાર્યક્રમને વરિષ્ઠ સંચાલક મડળના પૂરા સાથની જરૂર પડે જ છે, MBNQA પણ એમાં અપવાદ નથી.
      આર્થિક પરિસ્થિતિઓ - આ કારણ તો જો નહીં-નફો કે સરકારી સંસ્થા વિજેતાઓને લાગૂ પડે છે, કારણકે તેઓ વેચાણની આવક નથી ધરાવતાં. અંદાજપત્રીય કાર્યદક્ષતા અહીં મુખ્ય ભાગ ભજવે છે. સંચાલનના ઉપર પૂછાતા સવાલો જ, બહુધા અહીં પણ પૂછવામાં આવે છે.
      MBNQA, એક 'વધારાનું છોગું' – આ સિધ્ધાંત મને બહુ જ પ્રિય છે, કારણ કે હજુ સુધી આપણે ગુણવત્તા કાર્યક્રમોનું હાર્દ સમજ્યાં નથી. ગુણવત્તા તો જ સફળ રહી શકે જો તેને સંસ્થાસ્તરે સંકલિત કરી લેવામાં આવેલ હોય. મોટા ભાગે, એક નાનાં જૂથને પુરસ્કારની તૈયારી માટે અલગથી કામે લગાડવામાં આવતું હોય છે. " MBNQA તો તેમનું કામ છે." આર્થિક પરિસ્થિતિઓને કારણે જેને સહુથી પહેલી કાપકૂપ સહન કરવાનું આવે છે તે MBNQA કાર્યક્રમ નાં 'ખરાં' વળતર તરફની કેડી જ અહીંથી મળી આવે છે. .
હું તો એવું ચોક્કસપણે માનું છું કે MBNQA માપદંડોને બદલે ડેમિંગના ૧૪ સિધ્ધાંતોને પુરસ્કારના માપદંડ તરીકે અપનાવવા જોઇએ.
ગુણવત્તા : માલિકી ભાવ અને વધારે ને વધારે સારૂં થતું જવું - તન્મય વોરા\ Quality: Ownership and Getting Better - @ Tanmay
    જે ગુણવતા આપણે આપીએ છીએ તેનો આપણાં કામમાં આપણો કેટલો માલિકીભાવ છે તેના પર બહુ જ આધાર રાખે છે. આપણું કામ એ આપણાં આંગળાંની (આગવી) છાપ છે. તે આપણી કહાણી કહી જાય છે.
    લાંબે ગાળે,બાહ્ય કારણોસર આપણાં કામની ગુણવત્તા સાથે સમજૂતીકરવી અને આપણાં કામ દ્વારા વિકાસ ન પામવો, એ પીડાદાયક, અને મોંઘું પણ, પરવડી શકે છે!

ગુણવત્તાની સંસ્કૃતિ - ASQ TV \ A Culture of Quality from ASQ TV
     માત્ર પેદાશો કે સેવાઓનાં જોર પર સંસ્થાઓ ટકી નથી શકતી. 'મેકીંગ ચેન્જ વર્ક' \ ‘પરિવર્તનને કામે લગાડવું’ ના સંપાદક બ્રાયન પાલ્મર, કોઇ પણ સંસ્થાનાં ગુણવતાની સંસ્કૃત સાથેનો સંબંધ અહીં રજૂ કરે છે.

મિશેલીનનું ગુણવત્તાનું વળગણ - ઉત્તર અમેરિકાની કંપનીના પ્રમુખની દ્ર્ષ્ટિએ 'મિશેલીનની રીતે' ઉત્પાદન એટલે ગુણવતાને રાજસિંહાસનનું સ્થાન આપવું - ટ્રૅવીસ હૅસ્મૅન – ઇન્ડસ્ટ્રીવીક \ Michelin's Obsession with Quality - Travis Hessman | IndustryWeek
     સૅલેકનું કહેવું છે કે, "અમે ટાયરો બનાવવામાં એ જ સાધનો અને મશીન વાપરીએ છે જે અમારા હરીફો વાપરે છે. એટલે મશીનોને કારણે ફરક નથી પડ્યો તે તો સમજાય છે. અને અમારા ઉદ્યોગમાં પ્રક્રિયા નિયંત્રણ મહત્વનું છે તે આના થકી જ સિધ્ધ થાય છે. મશીન, માલ અને કર્મચારીના મિલનના ત્રિભેટે, વ્યક્તિની લાયકાત અને પ્રશિક્ષણ જ આ ફરક પાડી આપે છે."
"લોકો માટે માન" અને "તંત્રની રૂપરેખા" - લૅરી મિલર \ “Respect for People” and “The Design of the System” - Larry Miller
     સાથી બ્લૉગર અને લેખક, મીશેલ બૌદીને ચર્ચાની એક વીડિયો લિંક પૉસ્ટ કરી છે, જેમાં 'ધ ટૉયોટા વે' અને ટૉયોટા લીડરશીપ)ના જેફ્રી લાઇકર પણ હાજર હતા. આ ચર્ચામાં બ્રીટીશ સલાહકાર જોહ્‍ન સેડ્ડન એક ટીપ્પણી કરતાં કહે છે કે, "લોકો માટે માન હોવું વિગેરે સાવ રદ્દી જેવી વાત છે." તેઓ આગળ કહે છે કે જે કંઇ સુધારા થાય છે તે તંત્રને કારણે થાય છે, નહીં કે લોકો સાથે માનથી પેશ આવવાને કારણે, કે તેમની સાથે સારા વર્તાવ કરવાને કારણે.
    
 પછીથી, મિશેલના બ્લૉગ પર આ વિષય પર મીશેલ, માર્ક ગ્રૅબન અનએ મારી વચ્ચે બહુ રસપ્રદ કહી શકાય તેવી ચર્ચા થઇ.
૪૫ મિનિટની એ સંપૂર્ણ ચર્ચા આ વીડિયો લિંકની મુલાકાત લેવાથી જોઇ/સાંભળી શકાશે: http://vimeo.com/42297077. લીન, પ્રમાણભૂત કામ અને તંત્રના પ્રકાર વિષે આ ચર્ચા બહુ જ મહત્વની કહી શકાય.
     લોકોમાટેનું માન એ માત્ર કોઇ અંગત સંવાદનાં વલણને કારણે નહીં, પણ તેનાં, અને તદુપરાંત તંત્રના પ્રકારને પણ, પરિણામે છે.
લોકો માટેનાં માનને આવરી લે તે રીતે સંસ્થાનાં તંત્રની રૂપરેખા ઘડી કાઢવાના આ છે કેટલાક રસ્તા :
 
       ૧. સંસ્થામાં જોડાવાના સમયે - સંસ્થામાં જ્યારે કોઇ, તેમાં પણ ખાસ કરીને કોઇ સંચાલક, પહેલી વાર જોડાય ત્યારે તેમની સાથે જે વર્તણૂક કરવામાં આવે છે તે સંસ્થામાં તેમની સમગ્ર કારકીર્દીનું વલણ નક્ક્કી કરી શકે છે.
       ૨. ગેમ્બા ["ખરી જગ્યા"]એ અગ્રણીની નમુનેદાર કાર્યપધ્ધતિ - દરેક અગ્રણીએ જ્યાં ખરેખર કામ થઇ રહ્યું છે એ પહેલી હરોળ સાથે થોડો પણ સમય ગાળવો જોઇએ. તે સમયે તે જો "હું તેમને શી રીતે મદદરૂપ થઇ શકું અને /અથવા હું તેઓ પાસેથી શું શીખી શકું?" તે ભાવના જો ખરાં દિલથી વ્યક્ત થઇ શકે તો લોકો માટેનું માન જણાઇ જ આવશે. અગ્રણીની નમુનેદાર કાર્યપધ્ધતિની સમાલોચના તેના પછીનાં , અને તેનાથી પણ પછીનાં સ્તરે કરતાં રહેવું જોઇએ.
      ૩. નિર્ણય પ્રક્રિયામાં લોકો માટેનાં માનને આવરી લો
      ૪. પ્રયોગાત્મકતા અને નાવીન્યકરણને પ્રોત્સાહીત કરો - મોટા ભાગના સાત સુધારણા કાર્યક્રમનો હેતુ લોકો વિચારે અને શક્ય સુધારણાના પ્રયોગ કરી જૂએ તે છે, PDCA ઘટના ચક્રનો પણ મૂળભૂત આશય પણ એ જ છે. પ્રયોગ કરવામા અને તેમાં મળતી ક્યારેક અસફળતાનો ડર ન હોવો જોઇએ. પ્રયોગાત્મકતાને પ્રોસ્તાહન આપવાથી અને તેને પુરસ્કૃત કરવાથી લોકોમાટેનૂ માન ઉદાહરણીય સ્વરૂપે જોઇ શકાતું હોય છે.

પ્રમાણિક સંવાદનાં ઘટનાચક્ર માટે પ્રતિબધ્ધતા કેળવીએ \Committing to a cycle of honest communication - સેથ ગૉડીન
'જૈસે થે'ને બદલી નાખવાના ડર થી, બધું જ ખુબ જ સાફ સુથરૂં થઇ જાય તેમ ન કહી શકવાની અણાવડત (કે અશક્તિ કે મનોવૃત્તિ) પરિયોજના મટે ઘાતક નીવડી શકે છે. 

આજે લેવાનો સહુથી સારો નિર્ણય\ The Best Decision You’ll Make Today: Read This Post
નિર્ણય-પ્રક્રિયાનો પીટર ડ્રકરે બહુ જ નજદીકથી અભ્યાસ કર્યો છે, તેમ જ તેના વિશે બહુ જ લખ્યું પણ છે. નિર્ણય-પ્રક્રિયાને તેમણે સાત સ્તરની શ્રેણીમાં વહેંચી નાખેલ છે :
      • નિર્ણયની જરૂર છે કે કેમ તે સહુથી પહેલાં નક્કી કરો.
      • સમસ્યા ફરી ફરીને આવનારી છે કે આગવી છે, તેમ વર્ગીકરણ કરો.
      • સમસ્યાની વ્યાખ્યા બાંધો. ખરેખર પરિસ્થિતિ છે શું?
       • શું યોગ્ય છે તે નક્કી કરો, એટલકે ઉપયુક્ત સમાધાન કરો.
      • બીજાં લોકોપાસે નિર્ણયને સ્વિકારડાવો.
      • નિર્ણયને ઠોસ પગલાંમં ફેરવો. કોઇ ચોક્કસ વ્યક્તિને તે કામ સોંપો અને તેની જવાબદારી નિશ્ચિત કરો.
ભૂલથી ખોટો નિર્ણય લેવાઇ ગયો હોય, તે સંજોગોમાં, લોકોને મદદરૂપ થવા વિશે તો ડ્રકર બહુ જ સીધો માર્ગ સૂચવે છે, જે તેમના સાતમા માર્ગદર્શક સિધ્ધાંતમાં આવરી લેવાયેલ છે : નિર્ણયને ખરેખર મળેલ પરિણામોની સાથે સરખાવો.
પીટર ડ્રકર આને “નિર્ણયોની પધ્ધતિસરની સમીક્ષા' તરીકે ઓળખાવે છે. ૨૦૦૪માં તેમણે હાવર્ડ બીઝનેસ રીવ્યૂમાં લખ્યું છે કે “અપેક્ષાની સાથે નિર્ણયને સરખાવવાથી, તેમનાં જમા પાસાં, ક્યાં તેમણે હજૂ વધારે સુધારો કરવાનો રહે છે, ક્યાં તેમની પાસે જ્ઞાન કે માહિતિની ઉણપ છે તેવા મુદ્દાઓ સંચાલકોને સ્પષ્ટ થઇ જાય છે.તેમના પૂર્વગ્રહો પણ તેમને દેખાઇ આવે છે.

ઉત્પાદકે તેમના દરેક વિભાગમાં માહિતિની આપલે કેમ કરીને સુધારી? \ How a Manufacturer Improved Communication in Every Department
નેશન પીઝ્ઝા અને ફૂડ્સ તેમની કાર્યદક્ષતા ૧૦% જેટલી કેમ વધારી શક્યા? ૧,૯૦,૦૦૦ ચોર ફૂટ જગ્યા, ૬ દ્રુત-ગતિ માર્ગ, ૬૦૦થી વધારે કર્મચારીઓનાં મિશ્રણમાં કામકાજ ઠપ પડી જવાનો સમય ઉમેરો, એટલે કાર્ય્દક્ષતા સુધારણા વાનગી બનાવવાની સામગ્રી તમારી સામે હાજર થઇ જશે. આ પુરસ્કૃત ઉત્પાદકે કામકાજ ઠપ પડી જવાના સમયને કેમ ઘટાડ્યો, પ્રતિસાદ માટેનો સમય કેમ ઝડપી બનાવ્યો, કાર્ય-સલામતી વધારી અને બધા જ વિભાગોમાં માહિતિની આપલે ક્મ કરીને સુધારી તે વિશે જાણવા માટે આ શ્વેત પત્ર અહીંથી ડાઉનલૉડ કરો.
અને હવે નજર કરીએ નેતૃત્વની લાક્ષણીકતાઓના સમયાતીત વિષય પરના કેટલાક લેખો પરઃ
તમારા બૉસ પણ 'ખરાબ' છે? \ Do You Have a Bad Boss?
સારા બૉસ થવા માટેની ૧૦ સહુથી અગત્યની જરૂરિયાતો -
      ૧. તેમના પણ બૉસ સાથે સંવાદ સાધો.
      ૨. પ્રશ્નો ઊભા થતાં પહેલાં જ નિરાકરણ કરો.
       3. કર્મચારીનાં કૌશલને કામની જરૂરિયાત સાથે અનુરૂપ કરો.
      ૪. અઘરા કર્મચારી પાસેથી પણ કામ લો.
      ૫. દરેક કર્મચારી માટે માન બતાવો અને તેમનું મૂલ્ય સમજો.
      ૬. ઘડિયાળ સામે નહીં, પણ કામ પૂરૂં કરવા પર ધ્યાન કેન્દ્રીત કરો.
      ૭. સાતત્યપૂર્ણ, પારખી શકાય તેવાં અને સાચું બોલનાર બનો
      ૮. કર્મચારીઓ સાથે ,બહુ , સંવાદ સાધતાં રહો.
      ૯. બીજાંઓને માર્ગદર્શન અને પ્રશિક્ષણ પૂરૂં પાડતાં રહો.
      ૧૦. કર્મચારીની પ્રશંસા કરો અને સારાં થયેલાં કામને પુરસ્કૃત કરો.

'લીન[Lean]' અગ્રણીની ૭ લાક્ષણિકતાઓ - જિલ જૂસ્કો । ઇન્ડસ્ટ્રીવીક Ariens: Seven Skills of a Lean Leader .- Jill Jusko | IndustryWeek
   ઍરીન્સના મુખ્ય પ્રબંધક 'લીન' યાત્રાને ટકાવી રાખવા માટે જરૂરી લાક્ષણિકતાઓ વર્ણવે છે -
       ૧. સેવક નેતૃત્વ - માર્ગદર્શક પણ, અને સાથે સાથે, ખેલાડી પણ
       ૨. અથાક પરિવર્તન - "યાત્રાનો કોઇ અંત નથી, સદા શીખતાં રહીએ."
       ૩. શિસ્તબધ્ધ ધાંધલ - ગમે તેટલી ધાંધલમાં પણ આપણા ધ્યેયથી વિચલીત ન થવું
      ૪. શુભાષયી તાનાશાહ - ફરજીયાત પણે, બધાંનું ભલું જ થાય તેમ કરાવડાવે
           • પ્રમાણિક બનો.
           • ન્યાયી બનો.
           • જે કહો તે કરો.
           • સામેની વ્યક્તિનું માન રાખો.
           • બૌધ્ધિક જીજ્ઞાસાને વિકસાવડાવો.
      ૫. ડર વિનાની ચિંતા - પડકારોને માત્ર ગતિ-અવરોધક જ માનો.
      ૬. સાંસ્કૃતિક ક્રાંતિ - ઍરીયન્સ કંપનીનાં મૂળભૂત મૂલ્યોને "સીમેંન્ટ" કહે છે. તેની "ઉપર જે કંઇ થાય તે આ સીમેંન્ટને કારણે થઈ શકે છે."
      ૭. વિશ્વસ્ત નમ્રતા - બધુંજ બરાબર જ થશે તેમ, નિષ્ફિકર થઇ ગયા વિના, માનવું.
ગંતવ્ય જ યાત્રા છે. જ્યારે તે સમજાય, ત્યારે આપણે પહોંચી ગયાં એમ જાણવું."

અને એ સમજ સાથે આપણે હવે અવિરત સુધારણા તરફ આગળ વધીએ:
બધા જ સુધાર કંઇ અણધારી સફળતામાં જ પરિણમે એવું જરૂરી નથી.\ Not every improvement has to be a breakthrough - જેમી ફ્લીન્ચબાઉઘ
     રોકાણ પર મહત્તમ વળતર મેળવવામાટે ઘણીવાર ઊંચાં વળતરને બદલે ઓછાં રોકાણોના વિકલ્પો પણ વિચારવા જોઇએ. સરળ રાખતાં રહીએ .. બાકીનું તો તમે જાણો જ છો ને. 

રૂપાંતરીય પરિવર્તન અને અવિરત સુધારણા \ Transformational Change vs. Continuous Improvement - લૉરેંસ એમ. મીલર,'ગેટીંગ ટુ લીન - ટ્રાંસફોર્મેશનલ ચેન્જ મેનેજમેન્ટ'નાં લેખિકા
    અવિરત સુધારણા એ હંમેશાં સાચો જવાબ ન પણ હોય, એમ કહેવું કદાચ બહુ અજુગતું જણાતું હશે. લીન[lean] સંચાલનનો તો તે પાયાનો સિધ્ધાંત જરૂર છે, પણ ક્યારેક એવા સંજોગો પણ બનતા હોય છે કે બહુ ઝડપી ફેરફારો જ અર્થ સારી શકે - ઉત્કાંતિ નહીં, પણ ક્રાંતિ જ સમયની માંગ હોય.
         રૂપાંતરીય ફેરફાર માટે પહેલી વાત તો એ સમજવી જરૂરી છે કે ટેક્નૉલૉજી, નિયંત્રણો, હરીફાઇ, અર્થતંત્ર જેવાં બાહ્ય પરિબળો તેને આપણા પર ઠોકી બેસાડે છે. આપણી સંસ્થા પણ કોઇને કોઇ કોઇ મોટાં તંત્રનો એક હિસ્સો જ છે, અને એટ્લે આપણે આપણી તંત્ર વ્યવસ્થાને તે જે બાહ્ય તંત્રનો હિસ્સો છે તેની સાથે એકરાગ તો કરવી જ રહી. ક્યારેક એ બાહ્ય તંત્ર એટલા ઝડપથી ફેરફારો લાદી દેતું હોય છે કે આપણે અકળાઇ ઉઠીએ.
         બીજી વાત એ ધ્યાન રાખવી જોઇએ કે દરેક સંસ્થા એ એક 'સંપૂર્ણ-તંત્રવ્યવસ્થા' છે. લીન સંચાલન પણ 'સંપૂર્ણ-તંત્રવ્યવસ્થા' જ છે. એ કંઇ 5S કે ટીમ્સ કે પ્રક્રિયા નકશા નથી. સંસ્થાનાં માળખાં, માહિતી તંત્ર, નિર્ણય-પ્રક્રિયા કે માનવ સંસાધન તંત્ર, વગેરેથી માંડીને, એ બધું જ છે.
          ત્રીજી વાત એ જાણવી જોઇએ કે 'સંપૂર્ણ-તંત્રવ્યવસ્થા'ની અંદરની તંત્રવ્યવસ્થાઓ પણ એકરાગે હોવી જોઇએ.
  રૂપાંતરીય ફેરફારો એ કંઈ સમસ્યા-નિવારણ પરિકલ્પના નથી. તે તો છે ગ્રાહકની, અને ભાવિ વાતાવરણની, જરૂરીયાતોને પહોંચી વળવા માટે જરૂરી 'સંપૂર્ણ-તંત્રવ્યવસ્થા'ની રૂપરેખાનું આલેખન. એ કંઇ નાની મોટી મરમ્મતનું કામ નથી, તે તો નવસર્જન છે.
રૂપાંતરીય ફેરફારો તો સંસ્થાની સંસ્કૃતિ અને કાર્ય પ્રક્રિયાઓમાં મહત્વનાં પરિવર્તનો અને કામગીરીમાં ધરખમ સુધારા લાવવા માટેની પ્રક્રિયા છે.

ફીલ બકલૅનો લેખ "જે કરવું જોઇએ તે આપણને ખબર છે તે આપણે કેમ નથી કરતાં?" \ Why don't we do the things we know we should do? એ આમ તો નેતૃત્વના વિષયને ધ્યાનમાં રાખીને લખાયેલ લેખ છે, પરંતુ અવિરત સુધારણાની આપણી ચર્ચામાટે પણ તેમાં રજૂ થયેલા વિચારો એટલા જ પ્રસ્તુત છે.
    તેમાંના થોડા અંશઃ
       મારી જન્મજાત ટેવ તો છે કે જ્યાં સુધી હાથ પર લીધેલું કામ પૂરૂં ન થાય, ત્યાં સુધી તેના પર જ કામ કર્યે રાખવું, પછી ભલેને સાધનોની ટાંચ વર્તાવા લાગતી હોય.
      જો કે તેમાં ફેર કરવાનો સમય હવે પાકી ગયો છે. આ બિન-ઉત્પાદકીય ટેવ સુધારવા માટે આ છે મારૂં આયોજન:
              • દરેક રાતે, બીજે દિવસે જ્યારે સમય મળે ત્યારે કરવાની નકામી પ્રવૃત્તિઓની યાદી બનાવવી. (હું તો યાદીમય વ્યક્તિ છું!)
             • મારી પ્રાથમિકતાઓની યાદીની બાજુમાં દેખાય તેમ જ આ યાદીને પણ ગોઠવવી. (નજર સામે હોય તે જલદી ભૂલાય નહીં)
             • દરરોજ રાતે પ્રગતિની સમક્ષા કરવી. (દરેક સમીક્ષાને અંતે ટુંકી નોંધો પણ ટપકાવતાં રહેવું)
             • મારાં મિત્રને પણ મારી પ્રગતિની સમીક્ષા કરતાં રહેવાનું કહેવું. (મને તો ખબર જ છે કે હું તો 'સબસલામત' જ કહેવાનો છું)
             • ઇચ્છીત પરિણામ આવે તો શાબાશીથી પુરસ્કૃત કરવું. (મનમાં જેને માટે હવે ખટકો ન રહે તેવા ફુર્શતના સમયને કુટુંબ કે મિત્રો સાથે માણવો)

હંમેશની જેમ, સંસ્કરણના અંતમાં
Management Improvement Blog Carnival #192
Management Improvement Blog Carnival #193
                                                                        ની મુલાકાત લઇએ.

આપના સુચનો, વિચારો, ટીપ્પ્ણીઓ, નવા વિષયો, નવા લેખોનો આતુરતાપૂર્વક રાહ જોઉં છું....


આવજો.... આવતે મહિને ફરીથી મળીશું........
Post a Comment