ભારતના ટોચના મુખ્ય પ્રબંધન અધિકારીઓ

૧૯૯૫થી ૨૦૧૧ દરમ્યાન સહુથી વધારે મૂલ્યવૃધ્ધિ કરનારાઓની BT- INSEAD- HBR દ્વારા તૈયાર કરાયેલ અભ્યાસિકા

'બીઝનેસ ટુ ડે'ના વર્ષ ૨3 ના ૫ ફેબ્રુઆરી, ૨૦૧૨ના ૩^જા અંકની cover story ના સ્વરૂપમાં પ્રસ્તુત થયેલ ઉપરોક્ત નિરીક્ષણ અભ્યાસ તેની સંશોધનની પ્રક્રિયા, યોગ્યતા માપદંડ, તેના માર્ગદર્શકોનો આ વિષયબાબતે બહોળો વ્યાવહારિક અનુભવને કારણે અન્ય આ પ્રકારના અભ્યાસ કરતાં અલગ તરી આવે છે, જેની સીધી અસર અભ્યાસની સર્વગ્રાહિતા અને ઉંડાણ તેમ જ પસંદ થયેલા સીઇઓની પરિચયાતત્મક રૂપરેખાઓપર દેખાઇ આવે છે.

પ્રત્યેક સીઇઓની પરિચય રૂપરેખામાં તેમની કાર્યશૈલી, અંગત લાક્ષણિકતાઓ તેમ જ તેમના કાર્યકાળના પ્ર્ભાવકારી પડકારોને મહદ અંશે સંતુલિત નિષ્પક્ષતાથી આવરી લેવાયેલ છે. 

અહીં તે દરેક રૂપરેખા વિષે વાત કરવાનો આશય નથી - તેનામાટે તો આ લેખને અંતે મૂકેલ મૂળ કડી ની કે મૂળ અંકની જ મદદ લેવી હિતાવહ છે. અહીં આ અભ્યાસનાં તારણો અને તેના પરથી કેટલીક અન્ય સાંપ્રત લાગતી વળગતી ઘટનાઓ વિષે વાત કરીશું.

કોઇપણ સંસ્થાની લાંબા ગાળાની તંદુરસ્તી અને સંસ્થાનાં હિતધારક ઘટકોનાં હિતની જાળવણી એ બન્ને કંઇક અંશે મુખ્ય સંચાલકમાટે વિરોધાભાસી પરિણામો પરવડી શકે. તે બન્ને વચ્ચેનાં નાજૂક સંતુલનને જાળવીને બન્ને પરિણામોના માપદંડ પર ખરા ઉતરવામાં વ્યક્તિની નેતૃત્વની ક્ષમતાની ગુણવત્તા, વિવેકબુધ્ધિની પ્રગલભ્તા અને દીર્ઘદ્રષ્ટિના વ્યાપની કસોટી છે.મૂલ્યવૃધ્ધિમાં વર્ષોવર્ષ થતા વધારાની સાથે સસ્થાના મૂળભૂત ઉદ્દેશ્યો, તેની સ્પર્ધાત્મકતા અને નૈતિક મૂલ્યો જાળવવાં તે પણ મહત્વનું બની રહે છે. 

એ દ્રષ્ટિએ આ અભ્યાસમાટે યથાયોગ્ય લાંબો સમયગાળો પસંદ કરાયો છે. આ અભ્યાસમાં આ સમય દરમ્યાન જ જેમનો કાર્યકાળ રહ્યો હોય તેવા જ મુખ્ય સંચાલકોને આવરી લેવાયા છે. તદુપરાંત,આ સમયકાળ ભારતના રાજકીય અને આર્થિક વિકાસમાં 'ઉદારીકરણ'નો સમય હોવાને કારણે તે સમયના સમષ્ટિક પડકારો [macro-challenges] પણ અનોખા જ રહયા.

• મૂલ્યવૃધ્ધિના માપદંડની દ્રષ્ટિએ આ યાદીમાં આવરી લેવાયેલ ૩૭૪ મુખીયાઓ પૈકી ટોચના ૫૦ મુખ્ય સંચાલકોની કંપનીની શૅરહૉલ્ડર્સની મૂડીમાં ૧૯૯૫થી ૨૦૧૧ના સમયગાળા દરમ્યાન વાર્ષિક ૫૯% ના ચક્રવૃધ્ધિ દરે વધારો થયો, જેની સરખામણીમાં છેલ્લ ૫૦ મુખ્ય સંચાલકોની કંપનીની શૅરહૉલ્ડર્સની મૂડીમાં દર વર્ષે ૧૬%ના ચક્રવૃધ્ધિ દરે ઘટાડો થયો.
• આ યાદીના મુખ્ય સંચાલકોની સરેરાશ આયુ ૫૩.૨ વર્ષ છે. [રાજકારણનાં ક્ષેત્રએ આ ખાસ નોંધ લેવા લાયક માપદંડ છે.!] જે મુખીયાઓએ આ સરેરાશ આયુ કરતાં ૧૦ વર્ષની ઓછી ઉંમરે ટોચની જવાબદારીની ધુરાઓ સંભાળી હતી તેઓ આ યાદીમાં લગભગ ૧૫ સ્થાન આગળ રહેલા જણાયેલ છે. તે જ રીતે જેઓ ખ્યાતનામ સંસ્થાની   ડીગ્રી ધરાવતા હતા તે પણ લગભગ ૧૫ સ્થાન આગળ રહેલા જણાય છે. આમ યુવાનીનાં તરોતાજાંપણાં અને અસરકારક શિક્ષણની સીધી જ અસર તેમની કામગીરીપર પડી હોય તેમ જણાય છે.

       અહીં આપણે નોંધીએ કે આપણે સંચાલકની સફળતામાં મૅનૅજમૅન્ટ શિક્ષણના સંભવતઃ ફાયદાની વાત કરી રહ્યા   છીએ  ત્યારે એવું માની લેવાની ભૂલ તો નહીં જ કરીએ કે મૅનૅજમૅન્ટ શિક્ષણ એ પોતે સાધ્ય નથી, તેથી કોઇ પણ, ગમે તેટલાં શક્તિશાળી, સાધનની સફળતા તેના ઉપયોગ કરનારની ક્ષમતા પર બહુધા આધાર રાખે છે તે ફરીથી યાદ કરવું સમયોચિત ગણાશે.

•  પુરોગામીની નબળી કામગીરી પછીથી પદભાર સંભાળનાર મુખ્યાધિકારી વધારે સારી કામગીરી કરી શકતા જણાય છે. આ તારણો  આ પ્રકારના ૨૦૧૦ના એચબીઆરના લેખની સાથે સુસંગત તેમ કહેવામાં આવ્યું છે પરંતુ આમ થવા માટેનાં પરિબળો બાબતે કોઇ વધારે પ્રકાશ પાડવામાં નથી આવ્યો.

• આ અભ્યાસ નિરીક્ષણમાટે એક અન્ય રસપ્રદ માપદંડના પ્રયોગના સંદર્ભે મહત્વની માહિતિ આપે છે. બહુરાષ્ટ્રિય કંપની કે કૌટુંબીક ઔદ્યોગીક જૂથની વંશ પરંપરા, તેનાં આગવાં લાક્ષણિક સંસ્થાગત માળખાં કે કાર્ય પધ્ધતિની સંસ્કૃતિની અસરોથી આ અભ્યાસમાં આવરી લેવાયેલા મુખ્યાઅધિકારીઓની કામગીરી મહદ અંશે પ્રભાવિત જણાતી નથી, પરંતુ જાહેર ક્ષેત્રના મુખ્યાધિકારીઓપર જાહેર ક્ષેત્રનાં કામ કાજનાં પર્યાવરણની અવળી અસર થઇ છે તેમ જરૂર જણાય છે.

         જાહેર ક્ષેત્રના પદાઅધિકારીઓ તેમના ખાનગી ક્ષેત્રના પ્રતિરૂપની સરખામણીએ ઓછા કાર્યદક્ષ હોય તેમ તો ન જ હોઇ શકે. તેથી ૧૯૯૧ પછીથી આર્થિક ક્ષેત્રમાંનું ઉદારીકરણ કેટલી હદે આંશિક રહ્યું છે તે વિચારાધીન જરૂર થઇ રહે. જાહેર ક્ષેત્રના સહુથી મોટા શૅરહૉલ્ડર તરીકે સરકાર - એટલે કે, બીજા શબ્દોમાં, રાજકારણીઓ અને  અમલદારશાહી- ની બેદરકારીભરી સ્વાર્થપ્રચુર નિયત દેશને કેટલી મોંઘી પડી રહે તે આના પરથી સમજી શકાય છે. જો કે એક સિધ્ધાંત એવો પણ છે કે ખાનગી ક્ષેત્ર એ જાહેર ક્ષેત્રની કામગીરી નબળી રહે તેમ ઘાલમેલ કરવામાં પણ [રૂશ્વતકીય]પ્રાવિણ્ય ધરાવે છે જેથી તેમને સહેલાઇથી સ્પર્ધાત્મક સરસાઇ મળી રહે. આ બધાં પાસાંઓ પૂર્ણ સમયના અભ્યાસના વિષય બની રહે છે.

આ અભ્યાસનાં પરીણામોથી એવું પણ ફલિત થતું જણાય છે કે છેલ્લાં ૧૫ વર્ષમાં ભારતીય ઔદ્યોગિક અને વ્યાવસાયિક સમુદાય તેનાં ટોચનાં નેતૃત્વનાં સ્થાનો પર સંચલનની દક્ષતાને પોષક વાતાવરણ પેદા કરી શકેલ છે,જેમાં ઉભરતા કુટુંબના સભ્યને કે તે ઔદ્યોગિક પરિવાર સાથે ન સંકળાયેલ વ્યાવસાયિક સંચાલકને સમાન પડકારો  ઝીલવા પડ્યા છે અને સમાન તકો પણ મળી છે. 

જાહેર ક્ષેત્રમાં પણ આ જ પ્રકારનું વતાવરણ બની રહે તેમ કરવાની સમજ સત્તારૂઢ તેમ જ સમગ્ર રાજકીય સમુદાય દર્શાવે તેવી આશા રાખીએ. છેલ્લાં થોડાં વર્ષોમાં રાજકારણમાં વંશપરાગત અને તે સિવાયના પણ -શિક્ષિત-યુવા વર્ગ અને નારી શક્તિનો  પ્રવાહ આવતો જણાયો છે. હજૂ તેઓ પ્રભાવજનક સ્થાનોએ કે કક્ષાએ પહોંચી શક્યા હોય કે તેઓ પહેલાંની પૅઢીથી અલગ અભિગમ અને મૂલ્યો ધરાવતા હોય તે પણ સુનિશ્ચિતપણે તો જણાતું નથી, પણ આશા સાવ છોડી દઇએ તેવું પણ સાવ નથી જણાતું.

એકંદરે હજૂ ઘણું સારૂં થશે તે અપેક્ષાના આશાવાદના રંગોથી મિશ્રિત ચિત્ર દેખાઇ રહ્યું છે.

• મૂળ લેખ The best performing CEOs in India   અહીં http://businesstoday.intoday.in/story/india-best-ceos-chairman-business-today-ranking-ambani-mittal/1/21585.html  અથવા તો બિઝનેસ ટુ ડૅના ૨૩^મા વર્ષના ૫ ફેબ્રુઆરી, ૨૦૧૨ના  ૩^જા અંકમાં પૃ. ૪૪ થી ૮૬ પર વાંચવા મળશે..

જન્મભૂમિ પ્રવાસીની ૩૦મી ઑક્ટૉબર,૨૦૧૧ની મધુવન પૂર્તિ અને માનવ સંબંધો અંગેનું પ્રશિષ્ઠ મૅનૅજમૅન્ટ સાહિત્ય

૩૦મી ઑક્ટૉબર,૨૦૧૧ની જન્મભૂમિ પ્રવાસીની મધુવન પૂર્તીના ચાર લેખ,સીધી યા આડકતરીરીતે, (કોઇપણ પ્રકારની) સંસ્થાની સુખાકારી અને સ્વાસ્થ્ય જાળવવામાં માનવ સંબંધોનું શું મહત્વ છે તેની ખુબ જ અસરકારક વાત કહી જાય છે. આ લેખોની ખાસ વાત એ છે કે તેમાં વ્યક્તિ-થી-કુટુંબ-થી-સમાજ-થી-દેશ સુધીના સંબંધોનો રંગપટ તેમાં આવરી લેવાયો છે.

"અમીરી અને ગરીબી યુગોથી ચાલી આવતી દાસ્તાન છે.. પણ આ બે વચ્ચેની સૌથી ઉંડી ખીણ વર્તમાન યુગમાં છે." પરાપૂર્વથી ચાલ્યાં આવતાં આ અંતર માટે લેખિકા ["ગરીબાઇ ક્યાં સુધી" / સમાજદર્પણ // મીરા ભટ્ટ] આપણાં,"પ્રજાનાં કે સમાજનાં સંવેદનવિહોણાં" હોવાની સ્થિતિને જવાબદાર ગણાવે છે. "દુઃખી જનતા અબ ન સહેગી" જેવા વણસેલા સંબંધના ચિત્કારને વિનાબાજી જેવા દ્વારા કરાયેલ સુધારા - "સુખી જનતા ન સહેગી" - થકી અરણ્યરૂદન ભાસતી [આપણા આ લેખના સંદર્ભે, ભૌતિક સુખ કે દુઃખની] વેદનાથી પણ વિસંવાદી સંબંધનો મનમાં જ ધરબાઇ રહેલો સુક્ષ્મ નિઃસાસો વધુ મર્મભેદી પરવડે છે.

સમગ્રા પ્રજામાં જ્યારે વણસેલ કે વિસંવાદીત સંબંઘ લાંબા સમયથી ઘુંટાયા કરે તો તે ઇજીપ્ત કે લિબ્યા જેવા લોહીયાળ અથવા વૉલ સ્ટ્રીટ જેવા અહિંસક સામુહીક દેખાવો કે ફ્રૅન્ચ ક્રાન્તિ જેવા  હીસક  બળવાનું, પરંતુ સંપૂર્ણપણે સ્વયંભૂ, સ્વરૂપ લઇ લે છે. ચીનગારી જ્વાળા ક્યારે બની જાય તે ખબર પડે તે પહેલાં તો આગ વા વેગે ફેલાઇ જતી હોય છે. શ્રી કુંદન વ્યાસ તેમની કૉલમ 'રાજકીય પ્રવાહો'ના 'મૂડીવાદ અને પડકાર' લેખથી સમયોચિત ધ્યાન દોરી રહ્યા છે.

'પૂંછડી એ પૂંછડી છે, માથું નથી' - કૉફી હાઉસ, અનીલ જોષી – લેખ, સંબંધની અસંવેદનાની, સંસ્થાપરની અસર સચોટતાથી સમજાવે છે. હકીકતે તો, લેખનું શિર્ષક જ અસંવેદનાની આત્યંતિક તુમાખીવાળી મહાજડ વ્યક્તિને પણ ખળભળાવી મુકવામાટે પૂરતું છે. લેખની શરૂઆતમાં જ જેનો 'કોઇ સંસ્થામાં પગ ટકતો નથી' તેવી 'બહુ સ્વતંત્ર મિજાજની' સૉફીની વાત હળવાશથી કહી દીધી છે. 'સૉફીને તેના બૉસ જોડે ફાવ્યું નહીં' એટલે 'નોકરી છોડી" ... કારણકે 'The worst mistake a boss can make is not to say: Well done.' વિપ્રૉના શ્રી અજીમ પ્રેમજીનું પ્રખ્યાત ઉદબોધન,'An employee does not leave the organization, but leaves the boss' પણ સંસ્થાના નાયકોને આ જ સંદેશ કહી જાય છે.

એ જ લેખના અંતમાં એક એનજીઓની પાયામાં કામ કરતી સમાજસેવિકાની, તેનાં કામની અસગવડો અને અસમાન શરતો[a.k.a. Hygiene factors in the classic OB literature] તેમ જ સ્વાભિમાનને ખુંચતી બૉસની વ્યવ્હાર શૈલિ [a.k.a. Higher level needs of Maslow's Theory of Motivation]કારણે ધુંધવાયેલ વ્યથા આક્રોષના સૂરમાં વાચા પામે છે. આ જ સિક્કાની બીજી બાજૂ જેવો બૉસનો અતિ તુમાખીવાળો અસહિષ્ણુ અભીગમ - "પૂંછ પૂંછ હી હોતી હૈ ઔર સિર સિર્ફ સિર હોતા હૈ" [a.k.a. Haves and Have-nots class divide], "પૂંછકો સિર બનનેકા સપના નહીં દેખના ચાહીએ" [a.k.a. feudalistic mind set of 'Leaders are born and Followers are made'] - છે.

તેના પડોશી લેખ [જીવનનો આનંદ - ગુફ્તગૂ - રમેશ પુરોહિત]આ સ્થિતિસુધી ન પહોંચી  જવાની નોબત ન આવે તે માટેનો રસ્તો બતાવે છે."કોઇ પણની સાચી કિંમત તેની સુખ આપવાની શક્તિથી થાય છે... આપણે તમામ મનુષ્યો એવું કામ કરીએ, એવી (રીતે) વાચા આપીએ કે તેનાથી આપણને, બીજાઓને સુખ"(જ)મળે.આમને સામને દરેક વ્યવહારમાં આ રીતે સામાંનાં સુખનિ ચાહના અને દુઃખની પરવા રાખવામાં આવે તો સમગ્રા સમાજમાંથી કટુતાનો નાશ થઇ જાય!

આ આધ્યાત્મિક,પારલૌકિક  ભાસતા સિધ્ધાંતને તેમણે એક ખુબ જ અસરકારક ઉદાહરણથી સમજાવેલ છે. એક મહિલા મૅનૅજરને તેમના પુરૂષ બૉસએ તેમને પોતાથી નીચી [લાગતી] પાયરીનું કામ સોંપ્યું. પ્રથમ પ્રતિભાવરૂપે તો તેઓ [ખુબ જ ગુસ્સે થઇ અને અકળાઇને]"ધ્રુસકે ધ્રુસકે રડી પડ્યાં." પરંતુ, પછીથી "ધરપત રાખીને વિચાર" કર્યા બાદ તેમણે "એવો રસો કાઢ્યો જેમાંથી બન્ને પક્ષોને સંતોષ થયો. મુશ્કેલ અને વિમાસણભર્યા સંજોગોમાં - થોડી ક્ષણો થોભીને,તાત્કાલિક પ્રતિભાવ આપવાની (સાહજીક વૃત્તિને થોડી સંકોરી લેવાથી) - માર્ગ કાઢીએ તો સુખનો રસ્તો સામે જ પડ્યો હોય છે."

સ્ટીફન કૉવીના ૯૦ઃ૧૦ સિધ્ધાંત [10% of life is made up of what happens to you. 90% of life is decided by how you react.]નો વ્યવહાર જગતમાં , સિધ્ધાંતનાં અસ્તિત્વથી કદાચ અજાણ અવસ્થામાં પણ, કેટલો અસરકારક  ઉપયોગ!!!

આ દ્રષ્ટિએ જોતાં  આ બધા જ લેખ, નેતૃત્વની શૈલીઓપરનાં સંસ્થાગત વર્તણુંક પરનાં પ્રશિષ્ઠ સાહિત્ય[a.k.a. Classic Literature of Organizational Behaviour on Leadership styles] નો પ્રમાણિત ઉપયોગ [a.k.a. classic application] કરવા માટે, પુસ્તકો વાંચી વાંચીને આંખો ફોડવાને બદલે વ્યાવહારીક વિવેકબુધ્ધિને થોડી પણ અસામાન્ય માત્રામાં ઉપયોગની જ જરૂર છે તેમ સમજાવવા માટે, પુરતા થઇ રહેતા જણાય છે.

પ્રસ્થાપિત [રાજકીય] સરમુખત્યાશાહી વ્યવસ્થા સિવાય અત્યારની લગભગ બધી જ સંસ્થાના (પ્રબુધ્ધ) નાયક સામાન્યતઃ સહભાગી [a.k.a. participative] કે કાર્ય-સોંપણી [a.k.a. delegated] પ્રકારની નેતૃત્વ શૈલી જ અપનાવતા હોય છે. એ સંજોગોમાં, મોટે ભાગે, આગળ ચર્ચેલા લેખોમાંની અસંવેદન વલણથી ઉત્પન્ન થતી માનસીક વિફલતાની અકળામણ [a.k.a. agonising frustration] પેદા થવાની શક્યતાઓ મહદ અંશે ઓછિ થવી જોઇએ. જો કે માનવ સંબંધો તેના સ્વાભાવીક ગુણધર્મ પ્રમાણે, સુસ્પષ્ટ કે અવ્ય્કત, વિચારો અને લાગણીઓની ગતિશીલ આંતરપ્રક્રિયા [a.k.a. dynamic interplay of, explicit and implicit ,thoughts and emotions] છે એટલે દ્રષ્ટિભેદનો ગાળો પુરેપુરો તો ટાળી ન શકાય. વળી,નેતા અને અનુસર [a.k.a. Leader and Follower] કે એવું કોઇ પણ સંયોજન [a.k.a. combination],જેમ કે માલિક-નોકર , સુપરવાઇઝર- કારીગર કે શાસક - પ્રજા, સ્વાભાવીક રીતે તો એક સિકકાની બે અલગ બાજૂઓ જ જોવાની સાહજીક વૃત્તિ ધરાવે. અને તેથી જ, તેમનો માત્ર દ્રષ્ટિકોણ [a.k.a. point of view] જ નહીં પણ પરિપ્રેક્ષ્ય [a.k.a. perspective] પણ જૂદો પડવાનો જ. દ્રષ્ટિકોણ અને પરિપ્રેક્ષ્યના આ તફાવતનું જો થોડા થોડા સમયાંતરે પરિપક્વ શાણપણથી સમાધાન [a.k.a. judiciously mature reconciliation] ન થતું રહે તો તે તફાવત આંખના પલકારા જેવા સમયમાં જ આંબી ન શકાય તેવું અંતર બની રહે.

અંતે સંક્ષેપમાં, જીવંત, સ્વસ્થ,ટકાઉ [a.k.a. Live, healthy, lasting] સંબંધની ચાવી છે તેનાં અંગોનું સ્વાભાવીક ખુશીમાં રહેવું. અને જીવંત, સ્વસ્થ,ટકાઉ સંબંધ જ જરૂરી છે કોઇપણ સંસ્થાની લાંબાગાળાની સુખાકારી માટે.