મૅનેજમૅન્ટ ગુરુઓ : નસ્સીમ નિકોલસ તાલેબ – ઉત્તરાર્ધ

લેખના પૂર્વાર્ધમાં આપણે નસ્સીમ તાલેબના યાદૃચ્છિકતા વિષેના વિચારોનો પરિચય કર્યો. તાલેબનાં અત્યાર સુધીનાં છેલ્લાં બે પુસ્તકો અને કેટલીક સંલગ્ન રસપ્રદ આડવાત વિષે જાણવા માટે આજના આ ઉત્તરાર્ધને વાંચીએ...

---

પ્રોક્રસ્ટીઝની પથારી : દાર્શનિક અને વ્યવહારુ સૂત્રો \ The Bed of Procrustes: Philosophical and Practical Aphorisms. [2010]
 
તાલેબના મત મુજબ મોટા ભાગની આજની દુનિયા, અને તેમાં પણ નાણાં વિશ્વ તો ખાસ, પ્રોક્રસ્ટીઝની પથારી જેવી છે. આજની સંકુલ વાસ્તવિકતાઓને અનુરૂપ સિદ્ધાંતો અને મૉડેલમાં ઢાળવાને બદલે આપણે મૉડેલ કે સિદ્ધાંત પ્રમાણે વાસ્તવિક જગતને વેતરવાની વેતરણમાં રહેતાં હોઈએ છીએ; અને પછી જ્યારે તેમાં સફળ ન થઈએ ત્યારે મૉડેલ કે સિદ્ધાંતની અધૂરપ કે ત્રુટિને સ્વીકારવાના બદલે પહેલેથી પારખી ન શકાયેલાં બાહ્ય પરિબળોને 'આ કાળા હંસ જેવી ઘટનાઓ તો આપણા કાબૂમાં જ કયાં હતી !' એમ કહીને દોષ દેવા બેસી જઈએ છીએ.

‘પ્રોક્રસ્ટીઝની પથારી’ જીવનની યાદૃચ્છિકતાની સરાહનાનો ઢંઢેરો નથી, કે નથી તે તેની મગરૂરી (અને અજ્ઞાન)ની આલોચના. નાણાં કે રોકાણ જેવા વિષય પરનાં થોથાંને બદલે ઓસ્કાર વાઈલ્ડના કટાક્ષમાં ઝબોળેલા ચાબખાઓના સંકલન જેવું આ પુસ્તક વધારે જણાશે. આવો, તેમાંનાં કેટલાક વિચારપ્રેરક ચાબખાની આપણે મજા પણ ઉઠાવીએ :

•  “જગતને સમજવા વિજ્ઞાન જોઈએ, પણ વ્યાપાર જગતમાં તો લોકોમાં ગેરસમજ ઊભી કરવા માટે તે વધારે કામ આવે છે.“

•  “ભણતર સમજુને થોડો બધુ સમજુ બનાવે છે, પણ મૂર્ખાઓને તો બહુ જ જોખમી બનાવી મૂકે છે.”

•  “કુદરતમાં કોઈ પણ ગતિ બેવડાતી નહીં જોવા મળે, પણ ઑફિસ, વ્યાયામશાળા, દરરોજની કામ પર આવવાજવાની સફર કે ખેલકૂદ જેવી બંધક પ્રવૃત્તિઓમાં તો ફરીફરીને એનું એ જ થતું રહે છે, કોઈ જ પ્રકારની યાદૃચ્છિકતા માટે ત્યાં જગ્યા જ નથી.”

• “જ્યાં સુધી કોઈની જાત પર હુમલો ન લઈ જાઓ, ત્યાં સુધી કોઈ દલીલ જીતી જ નથી શકાતી.”

• “અખબારોથી કાયમી છૂટકારો મેળવવો હોય, તો એક વર્ષ પૂરતી ગયા અઠવાડિયાનાં અખબાર વાંચવાની આદત કેળવો.”

•  “સામાન્યતઃ લોકો કોઈ આદર્શ વ્યક્તિત્વ જેવાં થવા ઉપર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરતાં હોય છે; પણ મોટાં થતાં અસરકારક નીવડી રહેવા માટે આનાં જેવાં જ ન થવાય તેવા પ્રતિઆદર્શોને નજરમાં રાખવા જોઈએ.”

• "હેરોઈન, કાર્બોહાઈડ્રેટ અને દર મહિને મળતો પગાર એ ત્રણ સહુથી વધારે હાનિકારક વ્યસનો છે. મારી સફળતાનું માપ તો એક જ છે - મારી પાસે માખીઓ મારવા માટે કેટલો સમય છે.”

•  “પદ્ય કે બહુ જ ઉત્કૃષ્ટ સાહિત્યનાં ટુંકાવી ન શકાય એવાં પુસ્તકો તો જૂજ હોય છે, ઘણાંને દસ પાનામાં ટુંકાવી દઈ શકાય અને મોટા ભાગનાંને કોરાં પાનાંમાં જ ટુંકાવી દઈ શકાય.”

•  “કહે છે કે રૂખ પરથી સુસંગતતાને પારખવામાં સમજદારી છે (ઘટનાઓનાં), પણ આજના અટપટા વિશ્વમાં ખરી સમજદારી તો ભૂલથાપ ખવડાવતી રૂખને નજરઅંદાઝ કરીને જે અપ્રસ્તુત છે તેને પારખવામાં છે.”

•  “શું ન કરવું તે સ્પષ્ટ પણે કહેવાને બદલે, આપણે શું શું કરવું જોઈએ એ કહેનારા જ વ્યાપાર જગતના ખરા ઊંટવૈદો છે.”

• “સરકારી ખૈરાત અને ધૂમ્રપાન વચ્ચે મુખ્ય તફાવત એ છે કે ‘આ મારી છેલ્લી સિગારેટ છે’ ગણ્યાગાંઠા કિસ્સાઓમાં પણ સાચું ઠરતું વિધાન છે.”

() () () ()

પ્રતિનાજુક - અવ્યવસ્થામાં લાભમાં રહેતીવસ્તુઓ \Antifragile: Things That Gain from Disorder [૨૦૧૨]
 
‘ધ બ્લેક સ્વાન’ અને ‘ધ બેડ ઑફ પ્રોક્રસ્ટીઝ’ જેવાં પહેલાંનાં પુસ્તકોમાં પ્રસ્થાપિત કરી ચૂકેલ વાતને આગળ ધપાવતાં, તેમના સહુથી છેલ્લા પુસ્તક ‘Antifragile’ માં તાલેબનું કહેવું છે કે ભવિષ્યની સહુથી મહત્ત્વની ખૂબી એ છે કે તેની આગાહી કરવી બહુ જ મુશ્કેલ, લગભગ મૂર્ખામી ભરેલ,કામ છે. એના કરતાં અનિશ્ચિતતા, યાદૃચ્છિકતા કે ઉથલપાથલ થતા સંજોગોને સ્વીકારી લેવામાં શાણપણ છે.

"નાજુક'', ‘અડો તો પણ કરમાઈ જાય તેવું'-નો વિરૂદ્ધાર્થ શું કરવો ? મોટાભાગે જવાબમાં, 'મજબૂત કે 'ટકાઉ' કે 'બરછટ' સાંભળવા મળશે. 'મજબૂત' કે 'ટકાઉ' કે 'બરછટ' અચાનક થતાં પરિવર્તનો સાંખી જરૂર લઈ શકે - આકમિકતા સાથે તેમને કંઈ જ લેવાદેવા નથી હોતી. પરંતુ ‘નાજુક'નો ખરો વિરૂદ્ધાર્થ તો અચાનક જ આવતા આંચકાઓમાં મહોરી ઊઠવામાં જ ચરિતાર્થ થઈ શકે. અને તેથી તાલેબ 'પ્રતિનાજુક' શબ્દ પ્રયોગ કરે છે.

તાલેબનાં સહુથી છેલ્લા પ્રકાશિત થયેલ પુસ્તક Antifragileમાં નાજુકતાને ઘટાડવા માટે ભવિષ્યની યોજનાઓ ઘડ્યા કરવી, અને પછી અણકલ્પ્યાં પરિણામોને સમજાવ્યા કરવાને બદલે 'પ્રતિનાજુક' થવાની વાત છે.

તાલેબનું કહેવું છે કે જે ખરા અર્થમાં પ્રતિનાજુક છે તે અચાનક આવી પડેલ (અવળા) સંજોગોમાં પણ નીખરે છે કારણકે બીજાં બધાંની જેમ બાહ્ય દબાણ તેને પણ અસર તો કરે છે, પણ પછી ફરી સુવ્યવસ્થિત પણ તે જાતે જ થતાં રહે છે.

તેમનું માનવું છે કે સજીવ સૃષ્ટિ કે પછી બહુ જ જટિલ તંત્રવ્યવસ્થા મોટાભાગે 'પ્રતિનાજુક' જોવા મળે છે. જૈવિક ઉત્ક્રાંતિ, ટેક્નોલોજિનો વિકાસ કે આર્થિક વૃદ્ધિની પ્રક્રિયાઓ ગડબડીયા, પડ-આખડ જેવાં અણકલ્પ્યાં વાતાવરણથી ટેવાઈ ગયેલી કહી શકાય. કુદરતી અનિશ્ચિતતાઓથી બચવામાં સરવાળે જોખમ જ છે. તેઓ કહે છે કે ત્સુનામી કે ધરતીકંપ ક્યારે આવી પડશે તે કદાચ ભલે કહી ન શકાય, પણ તેની અસર સામે ભાંગી પડે તેવાં બાંધકામ કરવાં એ તો નરી મૂર્ખામી જ છે. પ્રતિનાજુકતાને આપણી જીવનપદ્ધતિમાં સમાવી લેવી એટલે 'કાળા હંસ' જેવી આકસ્મિક ઘટનાઓથી ઓછામાં ઓછું નુકસાન વેઠી, તેનો બને તેટલો લાભ ઊઠાવી લેવો.

પુસ્તકમાં આ માટેના અલગ અલગ શક્ય ઉપાયોની પણ ચર્ચા જોવા મળે છે. "'અજમાયશ અને ભૂલ' (માંથી શીખવાની) પડઆખડ"ને, આપણા વિશ્વને કેટલું ઓછું જાણીએ, સમજીએ છીએ અને એટલી પણ સમજણ પર વધારે પડતા મદારનાં કેવાં પરિણામો ભોગવીએ છીએ તેની અલગારી રખડપટ્ટી પણ કહી શકાય. “આપણા વિશ્વનાં એવાં કેટલાંય રહસ્યો છે જે જાતે અભ્યાસ કર્યા સિવાય, માત્ર બીજાંના અભિપ્રાયના જોરે સમજવાં અશક્ય છે.:

પ્રતિનાજુક તંત્ર વ્યવસ્થામાટે નિષ્ફળતાઓનું પણ બહુ મહત્ત્વ છે, એ વાત પણ પુસ્તકમાં વારંવાર કહેવાતી રહી છે. વ્યક્તિગત રીતે કે સામૂહિક સ્તરે, સફળતા કરતાં નિષ્ફળતામાંથી આપણે ઘણું વધારે શીખી શકીએ. કોઈ સિપાહી નિષ્ફળ નથી હોતો, તે કાં તો તે લડાઈની તૈયારીઓમાં જીવતો રહે કે કાં તો લડાઈમાં મરણ પામે; ભાગ્યે જ કોઈ સિપાહી નામર્દાઈની જિંદગી જીવવાનું પસંદ કરશે. એ જ સૂરમાં તાલેબ કહે છે કે નિષ્ફળ જતા ઉદ્યોગ સાહસિકો કે વૈજ્ઞાનિક સંશોધકોને, તાર્કિક ભૂમિકાએ, શહીદ થતા લશ્કરના જવાન જેટલું જ મહત્ત્વ આપવું જોઈએ.

તાલેબને ખુરશીમાં બેસીને સિદ્ધાંતોની ચર્ચાઓ કરતાં લોકોને બદલે તેને વાસ્તવિક જીવનમાં અમલમાં ઉતારતાં એવાં લોકો માટે વધારે લગાવ છે જે પ્રયાસોમાંથી મળતા પદાર્થપાઠને આગળ જવા માટેનાં હોકાયંત્ર તરીકે વાપરે છે. ઉથલપાથલના પ્રવાહો સાથે લવચિકતા અને ઉત્પાદકતાનો સંબંધ કેળવવામાં ખરી ખૂબી રહેલ છે.

ઉથલપાથલ સાથે કેમ કામ લેવું તેનું શ્રેષ્ઠ ઉદાહરણ કુદરત પૂરું પાડે છે. તે આકસ્મિક ઘટનાઓની સાથે કામ લેવા માટે આગાહીઓનો આશરો લેવાને બદલે પોતાની ઉત્ક્રાંતિની પ્રક્રિયામાં તેને પચાવી લે છે. એમ કહી શકાય કે નાની નાની આપત્તિઓ તો જાણે કુદરતને ગમે છે.

નાની આપત્તિઓથી કુદરત પોતાના તંત્રને સાજું નરવું કરી લે છે. કોઈપણ વસ્તુને લાંબા સમય સુધી રાખી મૂકવાથી તેને કોહવાટ કે કાટ જ લાગશે. ત્રણ અઠવાડિયાં કંઈ જ કર્યા સિવાય પથારીમાં પડી રહો પછી શું હાલત થશે તે કહેવાની જરૂર છે ખરી ?

[] [] [] [] []

'મજબૂતીકરણ' અને 'પ્રતિનાજુકતા" જેવા વિચારોને હજુ વધારે સરળ રીતે સમજાવી શકાય તે રીતે કેમ રજૂ કરવા એને આજની તારીખમાં તાલેબ પોતાના માટે સહુથી મોટો પડકાર ગણે છે. અત્યારસુધી પ્રયોજેલ શબ્દ પ્રયોગોની ભાષામાં કહીએ તો 'કાળા હંસ' સમી આકસ્મિક, આત્યંતિક અને થયા પછી જ સમજાવી શકાય તેવી ઘટનાઓને જીરવવા અને તેમાંથી નીખરી ઉઠવા માટે પ્રતિનાજુકતા કેમ કેળવવી એ 'પોતે કેટલું જાણે છે તે જાણવાથી તે હકીકતે ઓછું જાણનાર' વિદ્વાનોને કેમ સમજાવવું એ તેમની સામેનો પડકાર છે.

તેઓ મધ્યમ માર્ગને બદલે જોખમના બે અંતિમોની વચ્ચેના ખેલના સંતુલનના પુરસ્કર્તા છે. દા. ત. જોખમ અસ્પષ્ટ હોય તેવા સંજોગોમાં ૧૦૦ રૂપિયા 'મધ્યમ જોખમી' રોકાણમાં કરી બધી જ મૂડીને જોખમમાં મૂકી દેવાને બદલે ૯૦ % એક્દમ સલામત સ્વરૂપ (જેવું કે રોકડ) અને ૧૦% ભલે ખાસ્સું જોખમી પણ ઘણું જ સારું વળતર આપે તેવા વિકલ્પમાં રોકાણ કરવાથી સરવાળે જોખમ તો મૂડીના ૧૦%નું જ રહ્યું અને નફો થાય તો સહુથી સારા વળતરનો લાભ ક્યાં નથી !

{} {} {} {}

Ø નસ્સીમ તાલેબનાં વ્યકતવ્યોની વીડિયો ક્લિપ્સને, Nassim Nicholas Taleb -LARGE AGGREGRATION OF NASSIM TALEB VIDEOS GENERATED BY YOUTUBE, પર એકત્રિત કરાઈ છે.

Ø નસ્સીમ નિકોલસ તાલેબ વિષે વધારે, તાજી, માહિતી મેળવતાં રહેવા માટે તેમની વેબસાઈટ, NASSIM TALEB .org (UNOFFICIAL news site), ની મુલાકાત લેતાં રહેશો.

---

ખરા અર્થમાં તો આપણા માટે આયોજન કરવું શક્ય જ નથી,કારણે કે ભવિષ્યને તો આપણે પુરેપુરૂં ક્યાં જાણીએ જ છીએ. જો કે, આપણી એ મર્યાદાને ધ્યાનમાં રાખીને જરૂર આયોજન કરી શકાય. હા, એ માટે જીગરમાં હામ જોઈએ !

---

વેબ ગુર્જરી પર પ્રકાશન તારીખઃ ૨૬-૯-૨૦૧૪

મૅનેજમૅન્ટ ગુરુઓ : નસ્સીમ નિકોલસ તાલેબ – પૂર્વાર્ધ

-

નસ્સીમ નિકોલસ તાલેબ (ઍરેબિક : نسيم نيقولا نجيب طالب‎) લિબનીઝ-અમેરિકન નિબંધકાર, તજજ્ઞ અને આંકડાશાસ્ત્રી છે. યાદૃચ્છિકતા, સંભાવના અને અનિશ્ચિતતા તેમનાં અભ્યાસ, વ્યવસાય અને લખાણોમાં કેન્દ્રસ્થાને રહે છે. તેમનું સહુથી વધારે જાણીતું પુસ્તક 'ધ બ્લૅક સ્વાન' બીજા વિશ્વયુદ્ધ પછી પ્રકાશિત થયેલ સહુથી વધારે પ્રભાવશાળી ૧૨ પુસ્તકોમાં ગણના પામે છે. તેમનાં બધાં જ પુસ્તકો અને લેખો બહુ જ વંચાય અને ચર્ચાય છે.

તેમણે ઘણી યુનિવર્સિટીઓમાં અધ્યાપન પણ કર્યું છે. પરંતુ તેમના મૂળ વ્યવસાયની શરૂઆત બજારોમાં લેવેચના સોદા કરતા ડેરિવેટીવ ટ્રેડર તરીકે થયેલી. આગળ જતાં હેજ ફંડ મૅનેજર, ગાણિતિક નાણાંશાસ્ત્રના તજજ્ઞ જેવી ભૂમિકાઓ પણ ભજવી. રિસ્ક એન્જિનિયરીંગ તેમનો પ્રિય વિષય રહ્યો છે. સંભાવના [Probability] અંગેની પ્રાયોગિક, ગાણિતિક અને દાર્શનિક સમસ્યાઓ તેમનાં કામના કેન્દ્રમાં છે. રાજકીય સ્થિરતા, જોખમ અંગેનાં પગલાંઓનું કેન્દ્રાભિસરણ, આંકડાકીય યંત્રવિજ્ઞાન, મનોવૈજ્ઞાનિક પૂર્વગ્રહો અને નીતિને લગતી જોખમ-આધારિત તંત્રવ્યવસ્થાઓ જેવા વિષયો, જોખમ અંગેનાં તેમનાં કામમાં પ્રધાન સ્થાને છે.

તેઓ વર્તમાન નાણાકીય વિશ્વની રિસ્ક મૅનેજમેન્ટની પદ્ધતિઓના બહુ જ આકરા આલોચક રહ્યા છે. કોઈપણ આદર્શ બજાર વ્યવસ્થામાં યાદૃચ્છિકતાનાં મહત્ત્વને અવગણીને સુરેખ રૂખની મદદથી કરાતી આગાહીઓ માટેનો આગ્રહ તેમની નાપસંદનો કેન્દ્રવર્તી દૃષ્ટિકોણ રહ્યો છે.તેમના ટ્રેડીંગના દિવસોમાં તેમણે આ આગાહીવાદીઓથી અલગ હટીને કરેલા સોદાઓની અઢળક કમાણીને કારણે જ તેમની પાસે ફુરસદનો સમય આવી શક્યો તેવું તેઓ દરેક મંચ પર ભારપૂર્વક કહેતા રહ્યા છે. એ રીતે મળી ગયેલ અનઅપેક્ષિત ફુરસદના સમયને કારણે જ તેઓ ડૉકટરેટ સુધીનો અભ્યાસ અને આટલું બધું લખી/ વિચારી શક્યા છે, તે ખુદ પણ એક કાળા હંસ સમાન ઘટના જ છે તેમ પણ તેઓ હળવી ગંભીરતાથી કહેતા રહે છે.

આગાહી કરવી મુશ્કેલ હોય તેવી ઘટનાને સારી રીતે જીરવી શકતો હોય તેવા સમાજની તેઓ ખેવના કરે છે. તેઓ તંત્ર વ્યવસ્થાઓમાં 'પ્રતિનાજુકતા' [Antifragility]ના પ્રખર હિમાયતી છે. તેઓ એવાં તંત્ર વ્યવસ્થાપનની તરફેણ કરે છે જે અમુક કક્ષાની યાદૃચ્છિક ઘટનાઓ, ભૂલો કે વધઘટની ઉથલપાથલોને કારણે ફાયદામાં રહે અને તેના કારણે વિકસે. તેઓ બહિર્મુખ ખાંખાંખોળાની વૈજ્ઞાનિક શોધખોળની એવા મહત્ત્વના માર્ગ તરીકે હિમાયત કરે છે, જેમાં દિશાનિર્દિષ્ટ સંશોધનને બદલે અનેકવિધ વિકલ્પ વ્યવસ્થાના પ્રયોગો પણ યાદૃચ્છિક સંભાવનાઓના બહુ જ ઊંડાણપૂર્વક અભ્યાસ કરવામાં ઉપયોગમાં લેવાતા હોય.

= = =

કૌટુંબિક પશ્ચાદ્‍ભૂમિકા અને અભ્યાસ

યુવાન નસીમ

નસ્સીમ તાલેબનો જન્મ લેબનોનનાં અમ્યૂંમાં થયો હતો. તેમનાં માતા, મીનરવા ઘોસ્ન, અને પિતા નજીબ તાલેબ ગ્રીક રૂઢિચુસ્ત લેબનાની સમાજજીવન વ્યતીત કરતાં હતાં. નસ્સીમના પિતા ઑન્કૉલોજીના તબીબ અને નૃવંશશાસ્ત્રના સંશોધક હતા. નસ્સીમ તાલેબનાં કુટુંબનું રાજકીય મહત્ત્વ અને સંપત્તિ, ૧૯૭૫માં શરૂ થયેલ લેબનાની આંતરવિગ્રહ દરમ્યાન ઘસાઈ ગયાં હતાં.

નસ્સીમ તાલેબ બહુ ભાષાઓના જાણકાર છે. અંગ્રેજી ફ્રેંચ,અને પ્રાચીન ઍરેબિકમાં તેઓ પ્રાવીણ્ય ધરાવે છે, તો તે સાથે ઇટાલિયન અને સ્પેનિશ ભાષાઓમાં વાતચીત કરવા જેટલી અને ગ્રીક, લેટિન, ઍરેબિક અને પ્રાચીન હિબ્રુના પ્રાચીન ગ્રંથો વાંચી શકવાની કુશળતા ધરાવે છે.

0000

નસ્સીમ નિકોલસ તાલેબનાં પુસ્તકો બહુ જ વંચાયાં અને ચર્ચાયાં છે.

તાલેબનાં લખાણોમાં જે તાજગી જોવા મળે છે તેનું એક કારણ ક્દાચ એ પણ છે કે આ પ્રકારનાં પુસ્તકોના અન્ય લેખકો કરતાં તેમની પશ્ચાદભૂમિકા મહદ્ અંશે અલગ છે - મોટી કંપનીની નોકરી તેમણે લાંબા સમય પહેલાં છોડી દીધી છે, શિક્ષણ જગત સાથે તેમનો સંબંધ બહુ ગાઢ નથી, પત્રકારત્વ તેમનો વ્યવસાય નથી, તેમનાં લખાણનું પ્રાથમિક ધ્યેય આર્થિક ઉપાર્જન પણ નથી. પોતે જે અનુભવ્યું તેને પોતાનાં લખાણો અને વિચારો દ્વારા લોકો સાથે વહેંચવું તેને તેમની પ્રેરણાનું મૂળ કહી શકાય.

‘એન્ટીફ્રેજાઈલ’, ‘ધ બેડ ઑફ પ્રોક્રસ્ટીઝ’, ‘ધ બ્લેક સ્વાન’, અને ‘ફૂલ્ડ બાય રેન્ડમનેસ’ – પોતાનાં આ ચાર પુસ્તકસમૂહને તાલેબ ઇટાલિયન ભાષાના શબ્દ પ્રયોગ, INCERTO [જેનું બહુ જ નજીકનું ગુજરાતી "અનિશ્ચિતતા' કરી શકાય] વડે વર્ણવે છે. અપારદર્શકતા, નસીબ,અનિશ્ચિતતા, સંભાવના, માનવીય ત્રુટિઓ અને જ્યારે આપણને કંઈ જ સમજણ ન પડતી હોય ત્યારે લેવાતા નિર્ણયોની તપાસની, એક બીજાથી અલગ રીતે, દાર્શનિક, ઐતિહાસિક અને વૈજ્ઞાનિક ચર્ચાઓને આવરી લેતાં આ ચાર પુસ્તકોની શૈલી, આ પ્રકારના વિષયની ગંભીર ચર્ચા માટે ઘણી જ નવી કહી શકાય તેવી આત્મકથાનક વાતો અને બોધકથાઓનાં સ્વરૂપની છે.

Incertoનું મુક્તપણે ડાઉનલોડ કરાઈ શકે તેવું સમાંતર ગાણિતિક સ્વરૂપ Silent Risk પણ તેમણે રજૂ કરેલ છે, જેની એક સંક્ષિપ્ત કહી શકાય તેવી ટીવી ચર્ચા અહીં જોઈ શકાય છે.

નસ્સીમ તાલેબની વિચારસરણીને સમજવા માટે આપણે તેમનાં આ ચાર પુસ્તકોની સંક્ષિપ્ત ચર્ચા કરીશું.

યાદૃચ્છિકતાની છેતરામણી- (આકસ્મિક) ઘટનાનું જિંદગી અને બજારમાં મહત્ત્વ\ Fooled by Randomness: The Hidden Role of Chance in Life and in the Markets [2005]

‘યાદૃચ્છિકતાની છેતરામણી \ Fooled by Randomnessમાં નસ્સીમ તાલેબ તેમની ધારદાર ભાષાની લાક્ષણિક શૈલીમાં યાદૃચ્છિકતા સાથે સંલગ્ન, મૂળભૂત ગણી શકાય, એવા પાંચ સિદ્ધાંતો રજૂ કરે છે :

૧. ભાવિ અપેક્ષાનો સિધ્ધાંત : લોકો તેમની સંપત્તિમાં થનારા કુલ વધારા-ઘટાડાને બદલે એક સમયથી બીજા સમયમાં થતા સાપેક્ષ ફરકને જ મહત્ત્વ આપે છે, જેમ કે રૂ. ૧૦,૦૦૦ની મૂડી ૯,૦૦૦ કે ૧૧,૦૦૦ થશે તેને બદલે રૂ. ૧૦૦૦નાં નુકસાન કે નફાનો જ વિચાર કરશે. આના પરિણામે આપણાં આર્થિક લક્ષ્ય કે આયોજનના તાર્કીક સંદર્ભને બદલે આપણું ધ્યાન બજારમાં થતા વધારા-ઘટાડાની ચાલ તરફ દોરવાઈ જાય છે.

2. યાદૃચ્છિકતાનું ધોરણ નક્કી કરવાની લાક્ષણિકતા વડે, રોકાણકાર તેની મૂડીના પોર્ટફોલિઓની કેટકેટલા સમયે સમીક્ષા કરતો રહે છે તેના પર તેના પોર્ટફોલિઓની કામગીરી આધાર રાખે છે, એટલે કે બજારમાં થતી ઉથલપાથલના ઘોંધાટના કારણે નિશ્ચિત સમયે પોતાના પોર્ટફોલિઓની જોવી જોઈએ તે કામગીરી પર ધ્યાન આપવાને બદલે રોકાણકાર તેના પોર્ટફોલિઓને પણ એ ઉથલપુથલના વમળમાં ભેરવી પાડે છે.

3. આકસ્મિક ઘટનાઓ - બજારને અસર કરતી હોય કે ન કરતી હોય તેવી કોઈ પણ ઘટનાઓને બજારની કલાકકલાકની ઉથલથપાલ સાથે સાંકળી લેવા માટે તો બજારની ગતિવિધિઓના નિષ્ણાતો વ્યસ્ત રહે છે, અને બીજાંને વ્યસ્ત રાખે છે ! ખરેખર અસર કરનારી ઘટનાઓની અસર તો બજાર ક્યાં તો બહુ પહેલાં પચાવી ચૂક્યું હોય છે અથવા તો ઘટના થઈ ગયા પછીથી ભુરાયું થતું હોય છે. એટલે જ 'ડાહ્યાં લોકો અર્થઘટનોના ઘોંઘાટ સાથે નહીં, પણ પરિણામોની ફળશ્રુતિ સાથે નિસ્બત રાખે છે.'

૪. જીવન સીધી લીટીમાં ચાલતું જ નથી. તેથી જ, હવે પછી શું થશે તે નિશ્ચિતપણે કોઈ કહી નથી શકતું. આપણે આમ કરીશું તો આટલા સમય પછી પેલું તેમ કરશે એમ વિચારવા માટે આપણે પ્રશિક્ષિત કરાતાં રહીએ છીએ,પણ વાસ્તવિક જીવનમાં સફળતા કે નિષ્ફળતા અણધારી થતી વધારે જોવા મળે છે. એટલે જ બધી જ શક્યતાઓ માટે દરવાજા ખુલ્લા તો રાખવા જ જોઈએ.

૫. કોઈપણ વસ્તુ એક ભાવે ખરીદ્યા પછી જો તેનો ભાવ બમણો થઈ જશે, તો બહુ સસ્તું ખરીદી શકાયાનો આનંદ થશે અને વસ્તુ હવે બહુ કિંમતી જણાશે; પણ એ જ ‘કિંમતી’ વસ્તુ હવે આજના ભાવે ખરીદવાની હામ નહીં હોય. રોકાણનો મૂળભૂત સિધ્ધાંત તો એ છે કે જો ખરીદવા ધારેલી વસ્તુ ખરેખર મૂલ્યવાન હોય, તો જે ભાવે ખરીદવા જેટલું તેમાં મૂલ્ય ન હોય તો એ ભાવે તેને વેચી કાઢવી જોઈએ.

સરવાળે, તાલેબનું કહેવું છે કે

§ બજારમાં મળેલી સફળતાની પાછળ બજારનાં વલણ અને પ્રવાહને પારખી શકવાની આવડતની સાથે આપણે યોગ્ય સમયે યોગ્ય ભાવે કંઈપણ ખરીદી કે વેચી શક્યાં છીએ તે વાત ભૂલવી ન જોઈએ; અને

§ જ્યારે આપણી તાલીમ, આવડત અને તંત્રવ્યવ્સ્થા આપણને સાથ ન આપવનું ચાલુ કરે, ત્યારે શું કરવું તેનું આપત્તિકાલ- આયોજન હાથવગું રાખવું જોઈએ; જેથી આકસ્મિક ઘટનાની સાથે તાલમેલ રાખી શકાય.

= = = =

કાળો હંસઃ સાવ જ અસંભવ શક્યતાની અસરો\The Black Swan: TheImpact oftheHighly Improbable [2007]
 
ઑસ્ટ્રેલિયાની શોધ થઈ તે પહેલાંની જૂની દુનિયા તો એમ જ માનતી હતી કે બધા જ હંસ ધવલ જ હોય. આપણાં સરસ્વતીદેવીના વાહનને યાદ કરીએ ! કોઈ પક્ષીવિદે પહેલો "કાળો હંસ' જોયો હશે, ત્યારે તેને જે અકલ્પ્ય આશ્ચર્ય થયું હશે; તે આશ્ચર્યની વાત નસ્સીમ તાલેબ નથી કરવા માગતા. તેઓ તો સદીઓથી થતાં રહેતાં અવલોકનો પરથી ઘડાતા આપણા અનુભવો અને તેના પરથી સર્જાતાં આપણાં જ્ઞાનનાં તકલાદીપણાં અને મર્યાદાઓની વાત માંડે છે. તાત્ત્વિક-તાર્કિકતા સવાલને પેલે પાર જઈને તેઓ આકસ્મિક ઘટનાને એક આનુભાવિક {empirical} વાસ્તવિકતા તરીકે રજૂ કરે છે.

તેઓ"કાળા હંસ" સિધ્ધાંતની ત્રણ ખાસિયતો ગણાવે છે -

• એક તો છે, એનું પરાયાપણું -ભૂતકાળની કોઈ જ ઘટનાઓ તેની હવે પછી થવાની સામાન્ય અપેક્ષાઓની સીમાની બહાર છે.

• બીજું, તેની અસરો બહુ જ ગંભીર તેમ જ આત્યંતિક હોય છે; અને

• ત્રીજું, આપણી માન્યતાની સાવ જ બહાર હોવા છતાં તેના થવા સાથે જ આપણે તાર્કિક ખુલાસાઓ વડે તેની થવાની શકયતા સમજાવી શકાય અને ભાખી શકાય છે એવી રજૂઆતો કરતાં થઈ જઈએ છીએ.

આ ત્રિપાંખી ખાસિયતોને વીરલતા, આત્યંતિક અસર અને પાર્શ્વવર્તી (જો કે ભાવિ નહીં જ) આગાહીક્ષમતા {predictability} વડે યાદ રાખી શકાય.

કોઈ સિધ્ધાંત કે ધર્મની સફળતા, ઐતિહાસિક ઘટનાઓનાં ગતિવિધાનો, આપણા અંગત જીવનમાં થતી ઘટનાઓ આ "કાળા હંસ"ના સિધ્ધાંતનાં વિવિધ ઉદાહરણો છે. જેમ આપણે પ્રગતિ(!) કરતાં ગયાં છીએ, તેમ તેમ "કાળા હંસ" ઘટનાઓ, સંખ્યામાં તેમ જ જટિલતાઓ અને આત્યંતિક અસરોના પરિમાણોના સંદર્ભે, વધારે પ્રવેગથી થતી જણાય છે. આને પરિણામે "સામાન્ય" સંજોગોમાં બનતી રહેતી ઘટનાઓનું મહત્ત્વ પણ ઓછું થતું જઈ રહ્યું છે. લોકજુવાળને કારણે ઇજિપ્તમાં, ચાર વર્ષમાં બે વાર સત્તાપલટો થશે એવું કોઈએ કલ્પ્યું હતું ? હિટલરની ચડતી અને તે પછીનાં યુધ્ધ અને એ યુધ્ધની વ્યાપકતા, કે પછી ઈન્ટરનેટનો આટલી હદે ફેલાવો, કે ૨૦૦૮ના સબપ્રાઈમ કડાકામાં અમેરિકાની થોકબંધ બેંકોનું બેસી જવું, કે સંયુક્ત સોવિયેત રશિયાનું આયુષ્ય એક સદી પણ નહીં રહે એ બધું ક્યાં કોઈ કલ્પી શક્યું હતું ! આપણી આસપાસ થતી બધી જ 'બહુ મહત્ત્વ'ની લગભગ બધી જ ઘટનાઓ હવે તો "કાળા હંસ"ના સિધ્ધાંતને જ અનુસરે છે એમ કહેવું પણ વધારે પડતું નથી જણાવા લાગ્યું.

આ પુસ્તકની કેન્દ્રવર્તી ચિંતા યાદૃચ્છિકતા તરફ આપણી દૃષ્ટિવિહીનતા છે. આપણા જ જીવનકાળમાં બનેલી મહત્ત્વની ટેક્નોલોજિને લગતી શોધ કે કોઈપણ મહત્ત્વની સામાજિક ઘટના, કે આપણી કારકીર્દીના મહત્ત્વના વળાંકોને યાદ કરીને વિચારો, કે તે પૈકી શું શું કોઈ એક પૂર્વ નિયત (ભાખેલા) સમય પ્રમાણે થયું હતું ?

આપણે જે જાણીએ છીએ તેના કરતાં જે નથી જાણતાં તેને "કાળા હંસ"નો તર્ક વધુ પ્રસ્તુત બનાવે છે. ભાતભાતની તૈયારીઓ છતાં આતંકવાદી હુમલાની સામે આપણી પાસે કોઈ રક્ષણ અનુભવાય છે ખરું ? આપણા વિરોધીને જેવી ખબર પડે કે તેની મહત્ત્વની ચાલની આપણને ખબર છે તેવું જ ચાલનું મહત્ત્વ ધૂળધાણી થઈ જાય છે, એટલે કે આવી વ્યુહાત્મક સાઠમારીમાં આપણે જે કંઈ જાણતાં હોઈએ છીએ તે બધું જ બિનમહત્ત્વનું બની રહે છે.

આવું જ વ્યાપાર ઉદ્યોગ જગતમાં પણ છે. કોઈ પણ વ્યૂહાત્મક ચાલની સફળતા એટલી જ વધારે, જેટલી એ ઓછામાં ઓછા લોકોએ કલ્પી શકેલ હોય. સામાન્ય રીતે, કોઈ પણ માનવીય પુરુષાર્થનું વળતર તેનાં ફળના મહત્ત્વની અપેક્ષાના વ્યસ્ત પ્રમાણમાં જોવા મળે છે. ઉત્તરાખંડ દેવભૂમિમાં કુદરતનાં તાંડવને આવતું જોઈ શકાયું હોત, તો તેને કારણે થયેલું નુકસાન બહુ જ ઓછું હોત. આપણને જેના વિશે ખબર છે, તેનાથી આપણને બહુ મોટાં નુકસાન નથી થતાં, જેમ કે બહુ જ વારંવાર થતા ભૂકંપ કે વાવાઝોડાં પ્રભાવિત ક્ષેત્રોમાં માનવ જાનહાનિનું પ્રમાણ ઘણી હદે ઘટાડી નાખી શકાયું છે. હાલમાં કાશ્મીરમાં આવેલાં - ૫૦ વર્ષમાં પહેલી વાર થવાની વાત ઘટનાની આકસ્મિકતા સૂચવે છે - પૂરની જાણ થયે જે કંઈ પગલાં લેવાયાં હોત તે પુરુષાર્થની સામે હવે તેની અસરોને બેઅસર કરવાની ટૂંકા અને લાંબા ગાળાની કવાયત બહુ જ મોંઘી પડવાની છે.

‘ધ બ્લૅક સ્વાન’ની બીજી આવૃત્તિમાં તેઓ જણાવે છે કે જથ્થાત્મક અર્થશાસ્ત્ર [Quantitative Economics]નો પાયો જ ખામીયુક્ત અને સ્વસંદર્ભીય છે. તેઓ આંકડાશાસ્ત્રને પણ મૂળભૂત રીતે ખામીયુક્ત ગણે છે, કારણ કે જે દરથી, અને સંખ્યામાં, આક્સ્મિક ઘટનાઓ થતી રહે છે તેની સરખામણીમાં એવી ઘટનાઓ થવાની અને તેનાં જોખમનાં મહત્ત્વની આગાહી કરવા માટેનાં માતબર પ્રાવધાનો તેમાં નથી. ગણિતશાસ્ત્રી રાફૈલ ડૌડીની સાથે તેઓ આ સમસ્યાને આંકડાકીય અનિર્ણાયત્મકતા[statistical undecidability] કહે છે.

---

નસ્સીમ નિકોલસ તાલેબની વિચારધારા, તેમનાં હવે પછીનાં પુસ્તકોમાં નાણાકીય વ્યવહારોથી આગળ નીકળીને વધારે વ્યાપક ફલક પર વિસ્તરવા લાગી છે. આપણે તેની વાત આ લેખના ઉત્તરાર્ધમાં, ૨૭ નવેમ્બર ૨૦૧૪ના રોજ કરીશું.

---

વેબ ગુર્જરી પર પ્રકાશન તારીખઃ ૧૯-૯-૨૦૧૪

મૅનેજમૅન્ટ ગુરુઓ - રામચરણ

પૂરૂં નામ : રામચરણ

જન્મઃ ૧૯૩૯, ઉત્તર પ્રદેશ, ભારત

પરિચયાત્મક પૂર્વભૂમિકા:


ઉત્તર પ્રદેશના એક નાના શહેરમાં રામચરણનો જન્મ થયો હતો. સાત ભાંડરુઓના કુટુંબમાં તેમનું બાળપણ પાંગર્યું. કુટુંબની આર્થિક હાલત બહુ સારી નહીં; એટલે કૂવેથી પાણી ભરવાં, ઘરની ગાયોની દેખભાળ કરવી અને રાતના ફાનસના ટમટમિયા પ્રકાશમાં ભણવું એ સંજોગોએ તેમના ઘડતરનો પાયો ઘડ્યો. ૧૯૪૭ના સમયે થયેલાં કોમી હુલ્લડોમાં તેમના પિતા અને કાકાની કાપડની દુકાન બાળી નાખવામાં આવી. તે પછીથી એ ભાઈઓએ ચામડાનાં પગરખાંની દુકાન શરૂ કરી. શાળાએ જતાં પહેલાં અને શાળાએથી છૂટીને રામચરણ એ દુકાને જઈને નાનાંમોટાં કામોમાં મદદ કરતો. ગલ્લે બેસીને દરરોજના વકરાની ગણત્રી કરતાંકરતાં રામચરણને નાણાં પ્રવાહ [Cash Flow]ના વ્યવસાયની 'ધોરી નસ' તરીકેના મહત્ત્વની સમજના પાઠ ભણવા મળ્યા. આજે પણ તેમનાં કન્સલ્ટીંગનાં કામે જાય, ત્યારે તેમના પહેલા સવાલો કંપનીના નાણાંપ્રવાહને સમજવાને લગતા હોય છે.

શાળાના અભ્યાસ દરમ્યાન રામચરણને તે જે કંઈ ભણે તેને એક પાનાના સારાંશમાં ટપકાવી લેવાની એક બીજી પણ આદત પડી. પછીથી તેમના કન્સલ્ટીંગના કામમાં પણ તેઓ તેમના ક્લાયન્ટ મુખ્ય સંચાલકોને એક પાનામાં નોંધ આપતા. શાળામાં તેઓ ભય, ક્રોધ અને આળસ એ માણસનાં સહુથી મોટાં શત્રુ છે તેમ પણ શીખ્યા.

એમના મોટા ભાઈઓ તો ધીમેધીમે કૌટુંબિક વ્યવસાયમાં જોડાતા ગયા, પણ ૧૫ વર્ષની વયે રામચરણ બનારસ હિંદુ યુનિવર્સિટીની એન્જિનિયરિંગ વિદ્યાશાખાના સ્નાતક અભ્યાસક્રમમાં જોડાયા. દિવસે કામ કરવું અને રાતે ભણવું તેમનો એ ક્રમ. તેઓ કૉલેજ પછી કામ વિનિમય કાર્યક્રમ હેઠળ ઓસ્ટ્રેલિયા ગયા ત્યારે પણ એ ક્રમચાલુ જ રહ્યો.

ચાર વર્ષ પછી જ્યારે હાવર્ડમાં એમબીએનું ભણવા આવ્યા, ત્યારે પણ તેમનો મહેનતકશ અભિગમ તેમને મદદગાર થયો. હાવર્ડમાં ઉનાળુ વેકેશન દરમ્યાનના પ્રોજેક્ટ માટે તેઓ હોનોલુલુની એક ગેસ કંપનીમાં કામે રહ્યા હતા. ત્યાં પણ તેમણે કંપનીના હિસાબોનો અભ્યાસ કરીને નોંધ્યું કે કંપની ડિવિડંડ આપવામાં કાચી પડી રહી હતી. આ સમસ્યાનું સમાધાન કરવાનું પણ તેમને જ સોંપાયું. છ અઠવાડીયાં પછી તેમણે જણાવ્યું કે રાતના ૧૦થી વહેલી સવારે ૪ વાગ્યા સુધી ગેસની પાઈપલાઈનું દબાણ થોડું ઓછું રાખવામાં આવે તો ગેસનાં ગળતરમાં જે બચત થશે તેનાથી ડિવીડંડ આપી શકાશે. આ વાત તેમણે મોડી રાતના પંમ્પીંગ સ્ટેશનમાં જઈને જોઈ હતી. તે સાથે તેમણે એ સમયે એ પણ જોયું કે કંપનીના ઑપરેશન્સના કર્મચારીઓ ગેસવહેંચણી ખાતાના કર્મચારીઓ સાથે વાતચીત નહોતા કરતા. આમ સંસ્થામાં એક વિભાગ બીજા વિભાગ સાથે સંવાદ ન જાળવે, તો સામાન્ય જણાતા પ્રશ્નો પણ કેવા વિકટ બની જઈ શકે છે તેનો પાઠ પણ તેઓ ભણ્યા.

હાવર્ડમાં તેઓ પહેલા ૩%માં રહીને અનુસ્નાતક થયા, ત્યાં જ ડૉકટેરેટની પદવી પણ લીધી અને પછીથી ત્યાં જ શિક્ષણકાર્યમાં પણ જોડાયા. શૈક્ષણિક સંશોધન સાથે તેમને જામી નહીં. તેઓ તો વાસ્તવિક જગતની સમસ્યાઓના નિવારણમાં વધારે રસ ધરાવતા હતા, એટલે શિક્ષણની સાથેસાથે કન્સલ્ટીંગમાં તેમની પાંખો ફેલાતી ગઈ. ડલાસમાં તેમણે તેમના કન્સલ્ટીંગ વ્યવસાયનાં મૂળિયાં વાવ્યાં.

એક સમયે તે 'સહુથી વધારે ભમતા રહેતા કન્સલટન્ટ' તરીકે પંકાઈ ગયા હતા. દુનિયાભરની હૉટેલો જ તેમનું ઘર બની રહી હતી અને તેમ છતાં જીઈ, ડ્યુ પૉન્ટ અને એવા કેટલાય ક્લાયન્ટ્સ સાથે તેમનો ૨૦થી ૩૦ વર્ષનો વ્યાવસાયિક સંબંધ બંધાયેલો રહે એ બાબત બહુ જ સામાન્ય બની રહી.

પગરખાંની દુકાનથી માંડીને હાવર્ડની સમર સ્કૂલ સુધીના અનુભવોમાંથી પરિસ્થિતિઓની જટિલતાને તેનાં નાનાં, જરૂરી એકમોમાં વહેંચી નાખીને તેમાંથી સરળ સમાધાન ઘડી કાઢવાની જે હથોટી તે શીખ્યા, તે તેમની આગવી ઓળખ બની રહી. આ ઉપરાંત ફરી ફરીને લોકો તેમને શોધતા આવતા હતા, તેમની તેમનાં કામ માટેની બેસુમાર લગનને કારણે. ૧૯૯૯માં તેમના પર ત્રેવડી બાયપાસ શસ્ત્રક્રિયા થઈ, પણ ૧૧ દિવસ પછી તે તેમનાં કામ પર આવી ગયા હતા.રામચરણની વિચારધારા
"કંઈ ખાસ કરતા નથી"

આમ જુઓ તો તેમણે અન્ય મેનેજમૅન્ટ ગુરૂની જેમ કોઈ ચોક્કસ સિધ્ધાંત ઘડ્યો નથી કે પ્રચલિત પણ કર્યો નથી. પરંતુ કોઈ ચોક્કસ વિચારધારા ન હોવી એ જ એમની વિશિષ્ટતા બની રહી. કંપનીની સામે દેખાતી મોટી સમસ્યાને ચોક્કસ રીતે અમલ કરી શકાય તેવાં પગલાંઓમાં પરિવર્તિત કરવાની તેમની સૂઝ જ એક મહત્ત્વનો મેનેજમૅન્ટ સિધ્ધાંત અને પ્રણાલિકા બની રહી.
દરેક ઘટનાને બહુ જ નજદીક્થી નિહાળવી, સાચા સવાલો પૂછવા કે સાચા સવાલો કેમ પૂછવા તે જ તેમનાં આગવાં પ્રદાન છે. એક કન્સલટન્ટ તરીકે કોઈપણ કંપનીની સમસ્યામાં સીધા જોડાઈ જવાને બદલે તે એક આદર્શ ઉદ્દીપકની ભૂમિકા ભજવે અને જ્યાં સુધી સમસ્યાનું નિરાકરણ તેમને સંતોષ થાય તે સ્તરે ન થાય ત્યાં સુધી તેનો કેડો પણ ન મૂકે. કોઈને પણ તેઓ પગભર થવાની મદદ જરૂર કરે, પણ હાથ પકડીને ચલાવે નહીં. આમ એમાં ભારતમાંનાં તેમનાં કુટુંબીજનો પણ આવી જાય. તેમને તે સાચી દિશા પકડવા સુધીની જ મદદ કરે.
તેઓ બહુ જ ખ્યાત બહુરાષ્ટ્રીય કંપનીઓના નિયામક મંડળ પર સેવાઓ આપે છે, તેમ જ 'થીંકર્સ ૫૦' જેવી મૅનેજમૅન્ટ ગુરૂઓની વૈશ્વિક યાદીઓમાં વર્ષો સુધી માન્યતા મેળવતા રહ્યા છે.
'દેખીતી અર્થવિહીન બાબતોમાંથી અર્થ તારવીને, શાંતિથી અસરકારક રીતે સમજાવી દેવો'
પોતાના અનેકવિધ અનુભવોના પાઠ તેમણે તેમનાં પુસ્તકો અને લેખોમાં ઉતાર્યા છે. વૈશ્વિક પરિવર્તનો અને ટેક્નોલોજિના હરણફાળસમા વિકાસની દોડમાં પોતાનું અસ્તિત્વ ટકાવવાની સાથેસાથે આવનારા ભવિષ્યમાં સ્પર્ધાત્મક સરસાઈ કેમ જાળવી રાખવી એ બાબત હંમેશાં તેમની વિચારધારાના કેન્દ્રમાં રહી છે.
વૈશ્વિક ઝુકાવમાં વ્યવસાયને સફળતાથી કેમ દોરવણી પૂરી પાડવી
૨૧મી સદી બેસતાં સુધીમાં વિશ્વના અતિવિકસિત દેશોની પકડમાંથી આર્થિક પ્રભાવ ખૂબ જ ઝડપથી વિકસી રહેલ ચીન, ભારત, બ્રાઝીલ, કોરિયા કે મધ્ય પૂર્વના અને આફિકાના કેટલાક દેશો તરફ ઢળી ચૂક્યો હતો. આ પરિવર્તન આમ તો નરી આંખે દેખાય જ છે, પણ તેમ છતાં ઘણા વ્યાપર-ઉદ્યોગના અગ્રણીઓ તેને નહોતા જોઈ શકતા (કે નહોતા જોવા માગતા). આ પરિસ્થિતિમાં તેમની સલાહ છે કે -
- ભૂતકાળની સફળતાનો જ જેના પર મદાર રહ્યો છે તેવી મૂળભૂત ક્ષમતા પર જ નિર્ભર ન થશો, જો એ ક્ષમતા ભાવિ પડકારોને ઝીલવા માટે સક્ષમ ન હોય. ભવિષ્યની સંભાવનાઓના પડકારોને પહોંચી વળવા માટે જે કોઈ ક્ષમતા ઘડી કાઢવી પડે તેને વાસ્તવિકતામાં ઉતારવા પર જ ધ્યાન કેન્દ્રિત કરવું જોઈએ.
- વ્યૂહાત્મક ઘડી ઝડપી લેવા તત્પર રહો - આજના યુગમાં થઈ રહેલા ફેરફારોની ગતિ એટલી ઝડપી છે કે ફેરફારો આવતા જોઈ શકાતા હોય, તો પણ જરૂરી સાધનો એકઠાં કરવાં કે તેમને મેદાનમાં કામે લગાડવા માટે જે ચપળતા જોઈએ તે વિષે જરા પણ ગાફેલ રહેવું પાલવે નહીં.
- ટૂંકા ગાળાનાં ધ્યેયમાં લપેટાઈ ન જશો - લાંબા ગાળાની જરૂરિયાતોના સંદર્ભમાં ટૂંકા ગાળાનાં પગલાં લેવા માટેનું કૌશલ્ય અને હામ આજના વ્યાપાર અગ્રણીઓએ કેળવવાં રહ્યાં.
આ દિશામાં વિચાર શરૂ કરવા માટે તેઓ આ સવાલ પૂછે છે - આજના બજારના સંદર્ભના દૃષ્ટિકોણને ભાવિ મહત્ત્વનાં ચિત્રની દિશા તરફ ગોઠવવા માટે તમે શું કરો છો ? બીજા શબ્દોમાં કહીએ તો, જૂની પૂર્વમાન્યતાઓ ત્યજીને આપણા વર્તમાન વ્યવસાયની ભાવિ ક્ષિતિજને આંબવા માટે શી રીતે નજર માંડશો ?

ધ્યાનપૂર્વક સાંભળવાની શિસ્ત

રામચરણનું કહેવું છે કે તેમના અનુભવે દર ચારમાંથી એક વ્યાપાર-ઉદ્યોગઅગ્રણી ધ્યાનથી સાંભળવાની બાબતે ઊણા ઉતરતા જણાય છે. પરંપરાગત રીતે તો એમ કહેવાય કે કાન સરવા રાખવા માટે મગજને ભાવનાત્મક રીતે ચપળ રાખો અને હાથવગું રાખો. પરંતુ ભવિષ્યના ઝડપી ફેરફારોને પહોંચી વળવા આટલાથી થોડું વિશેષ પણ કરવું જરૂરી છે -
- કોઈ પણ ચર્ચા કે સંવાદમાંથી મહત્વના 'ગાંગડા'ને અંકે કરો : કોઈપણ ચર્ચામાં મહત્ત્વની બાબતને કોઈને કોઈ જાણીતા કે નવા શબ્દસમૂહમાં કહી દેવાતી હોય છે. એવા શબ્દસમૂહોને પકડી લો અને પછીથી તેના વિષે એકબીજાની સમજને સ્પષ્ટ કરી લો.
- માહિતીના સ્ત્રોત પર ધ્યાન આપો : કોઈ પણ ચર્ચામાં ભાગ લઈ રહેલ સાથીઓના દૃષ્ટિકોણ અને સંદર્ભને પણ સમજવા જોઈએ., ખાસ કરીને જ્યારે ચર્ચામાં સહમતી ન બની રહી હોય. સામેની વ્યક્તિના દૃષ્ટિકોણને સમજવાથી ભલે સહમતી ન સધાય, પણ એકબીજાના વિચાર અને દૃષ્ટિકોણને બહુ જ સારી રીતે સમજી શકાય છે.
- અંગારને વધારે હવા આપો : હાલમાં જે સંદર્ભમાં ચર્ચા થઈ રહી હોય તેને વધુ વિશાળ ફલક પર લઈ જવા માટે નવા આયામ ઉમેરો. ટીમની વિચારધારાને પ્રવર્તમાન સીમાઓની બહાર ખેંચી જઈ ભાવિ સમસ્યાઓનાં સમાધાન માટે, અત્યાર સુધી ન પ્રયોગ કરાયેલ ઉપાયો કામે લગાડવા માટે પ્રોત્સાહન આપો.
- ધીમા પડો : ઝડપના જમાનામાં વાતને સાંભળી ન સાંભળી કરી તેમાંના સંદેશના અણસારને ઝડપી લેવાની ટેવ પડી જવી એ સામાન્યપણે ઘટના ગણાય. જો આવું થતું હોય, પ્રતિભાવ આપતાં કે નિર્ણય લેતાં પહેલાં સામેની વ્યક્તિને પૂરેપૂરી સાંભળી લેવા જેટલી રાહ જુઓ. વાતનું હાર્દ બંને પક્ષે એ જ સ્તરે સમજાયું / સ્વીકારાયું છે તે નક્કી થઈ ગયા બાદ જ પ્રતિભાવ આપો.
- સંનિષ્ઠપણે વ્યક્તિગત પ્રમાણિકતા જાળવી રાખો : કોઈ પણ ટેવના કોચલામાંથી બહાર નીકળવા માટે શિસ્ત, સતત પ્રતિભાવ અને અભ્યાસ જરૂરી છે. ધ્યાનપૂર્વક સાંભળવાની ટેવને કોઠે પાડવા માટે પણ શિસ્ત, સાથીદારોના સાચા પ્રતિભાવ અને નિયમબધ્ધ અભ્યાસ માટેની પોતાની પ્રતિબધ્ધતા માટે સંનિષ્ઠ પ્રમાણિકતામાં કોઈ જ શરતચૂક ન થવા દેવી એ તમારી અંગત નૈતિક જવાબદારી છે.

પોતાના વિકાસને અગ્રીમતા આપવી જ રહી

પોતાના વ્યવસાયનાં ધ્યેય સિદ્ધ કરવાની હોડમાં પોતાના વિકાસને શહીદ ન થવા દેવો જોઈએ. બજારનાં વલણોમાં કે ટેક્નોલોજિ કે વૈશ્વિક સ્તરે આવી રહેલાં પરિવર્તનોને કારણે આજની તારીખમાં ખૂબ જ સજ્જ અને સફળ જ્ઞાન-કાર્યકર્તા પોતાનાં જ્ઞાન અને અનુભવનાં શિખરપરથી ગમે ત્યારે ગબડી પડી શકે છે. પ્રૌઢાવસ્થાએ પહોંચેલા સંચાલકોને તો તેમના પછી આવી રહેલી યુવા પેઢીની ડીજીટલ ટેક્નોલોજિની સાથેની ફાવટનો પણ ફાયદાકારક ઉપયોગ કરતાં શીખવાનું છે. આમ, વર્તમાન તથા ભાવિ એમ બંને પેઢીઓએ પોતાનાં જાણકારીનાં ક્ષેત્ર ઉપરાંત સંચાલન અને નેતૃત્વનાં સ્તરે પણ પુનઃશોધખોળ પણ કરતાં રહેવું પડશે.

પોતાની જાતને પૂછજો કે પોતાના વિકાસ માટે આપણે કેટલો સમય ફાળવીએ છીએ ?

અંગત વિકાસને પ્રાથમિકતા આપવા માટેના ત્રણ રસ્તા :

૧. પોતાના વિકાસની જવાબદારી પોતાના જ હાથમાં રાખો - કંપની આ બાબતે જે કંઈ કરતી હોય, તેટલા માત્રથી સંતોષ ન માનો. ભવિષ્યે કઈ બાબત માટે આપણે વધારે સજ્જ થવું પડશે, તેનું બહુ જ સ્પષ્ટ ચિત્ર નજર સામે રાખતા રહો અને તે માટે જરૂરી સમય અને સાધનો ફાળવવામાં કચાશ ન રાખશો.

૨.પોતાનું નસીબ જાતે જ ઘડો - પોતાના વિકાસ માટે માત્ર સમય જ ફાળવવાથી કામ નહીં બને, તકો પણ ઊભી કરવી પડશે અને તેમને ઝડપી પણ લેવી પડશે

૩. તમારા વિકાસમાં મદદરૂપ થાય તેવા ઉપરીઓ / માર્ગદર્શકોનો સંગાથ કરો. જરૂર પડ્યે નોકરી બદલતી વખતે આ પરિબળને અગ્રિમ મહત્ત્વ પણ આપો.

યાદ રહે, અહીં વિકાસ એટલે દરેક સંજોગમાં પ્રસ્તુત રહેવું.

ઝડપથી બદલાતા જતા સમયના સંદર્ભમાં, તેમનાં પુસ્તક '“Know-How”: The 8 Skills T hat Separate People Who Perform from Those Who Don’t'માં તેમણે ભાવિ અગ્રપ્રબંધકને લખેલો પત્ર બહુ રસપ્રદ વિચારસરણીને રજૂ કરે છે, જેમ કે "૨૧મી સદીમાં તો તમારો અંગત વિકાસ એ સતત વહેતો પ્રવાહ છે. મારી તો તમને એ જ આગ્રહભરી વિનંતી છે કે જાણે દુનિયાનું અસ્તિત્વ આ જ વાત પર ટકી રહ્યું છે, તેમ જ વિચારતા અને માનતા રહો. અને આમ જુઓ તો, છે પણ એવું જ ને ! દેશના આર્થિક માપદંડો આર્થિક સિધ્ધાંતો કે શોધખોળો કે ટૅક્નૉલોજિથી નથી નક્કી થતા. જુદા જુદા વિષયોના નિષ્ણાતોનાં સામંજસ્ય વડે, ટેકનોલોજિ માટે નાણાંકીય સંસાધનો ફાળવીને અને તેમને યથોચિત વપરાશમાં લઈને કે શોધખોળોના વાણિજ્યિક વપરાશ માટેનાં જોખમો ખેડીને નેતાઓ, ખાસ કરીને વ્યાવસાયિક અગ્રણીઓ, એ માપદંડોને ઘડે છે. તમારા અંગત નેતૃત્વના ઘડતરને તમે આ પ્રક્રિયાનો હિસ્સો બનાવી શકો છો." પુસ્તકો:
1. Boards At Work: How Corporate Boards Create Competitive Advantage (J-B US non-Franchise Leadership) by Ram Charan (Mar 25, 1998)
2. Every Business Is a Growth Business: How Your Company Can Prosper Year After Year by Ram Charan and Noel Tichy (Apr 4, 2000)
What the CEO Wants You to Know : How Your Company Really Works by Ram Charan (Feb 13, 2001)
4. Learn from street vendors in India! Secret of business, (overseas series) (2001) ISBN: 404791391X [Japanese Import... (2001)
5. Execution: The Discipline of Getting Things Done by Larry Bossidy, Ram Charan and Charles Burck (Jun 4, 2002)
Profitable Growth Is Everyone's Business: 10 Tools You Can Use Monday Morning by Ram Charan (Jan 20, 2004)
7. Boards That Deliver: Advancing Corporate Governance From Compliance to Competitive Advantage by Ram Charan (Feb 3, 2005)
Confronting Reality = Ima genjitsu o tsukamaero : shinsedai yuryo kigyo no bijinesu hosoku [Japanese Edition] by Larry Bossidy, Ram Charan and Yuko Takato (2005)
9. Leaders at All Levels: Deepening Your Talent Pool to Solve the Succession Crisis by Ram Charan (Dec 21, 2007)
What The Customer Wants You To Know – How Everybody Needs to Think Differently about Sales by Ram Charan (Dec 27, 2007)
The Game Changer – How You Can Drive Revenue and Profit Growth with Innovation by A G Lafley and Ram Charan (April 8, 2008)
12. Know-How: The 8 Skills that Separate People who Perform From Those Who Don't by Ram Charan (Dec 2, 2008)
Leadership in the Era of Economic Uncertainty: Managing in a Downturn by Ram Charan (Dec 22, 2008)
14. Owning Up: The 14 Questions Every Board Member Needs to Ask by Ram Charan (April 13, 2009)
15. Confronting Reality: Master the New Model for Success by Larry Bossidy and Ram Charan (Jul 6, 2010)
The Leadership Pipeline – How to Build the Leadership-Powered Company by Ram Charan, Stephen Drotter and Jim Noel (Jan 11, 2011)
The Talent Masters: Why Smart Leaders Put People Before Numbers by Ram Charan and Bill Conaty (Feb 28, 2011)
18. Global Tilt: Leading Your Business Through the Great Economic Power Shift by Ram Charan (Feb 26, 2013)
19. Boards That Lead: When to Take Charge, When to Partner, and When to Stay Out of the Way by Ram Charan, Dennis Carey and Michael Useem (Dec 10, 2013)
રામચરણનાં વ્યક્તવ્યો (વીડિયો ક્લિપ્સ)
1. At Learderonomics .tv
2. Leadership During Times of Crisis -
3. Building A Successful Business - http://youtu.be/s8aGEU9hgk8
4. Guest Speaker @ the international Pilosio "Building Peace" Award, 2011 -
5. Leading in Uncertain Times – Keynote speech @ NAASCOM 2013 - http://youtu.be/BwkTbAJrjKY
6. Mr. Analjit Singh, Chairman, Max India discusses business strategies with eminent management guru Mr. Ram Charan in a never before exclusive on ET Now  - Part 1 | Part 2 | Part 3
7. Exceptional Leadership for India Inc- Mr. Ram Charan's talk on marketing  - Part - 1 | Part - 2 | Part - 3
 આ લેખ વેબ ગુર્જરી પર ૧૮ જુલાઇ ૨૦૧૪ના રોજ પ્રસિધ્ધ થયેલ.

---

૨૧મી સદીમાં તો તમારો અંગત વિકાસ એ સતત વહેતો પ્રવાહ છે. જાણે દુનિયાનું અસ્તિત્વ આ જ વાત પર ટકી રહ્યું છે, તેમ જ વિચારતા અને માનતા રહો. - રામચરણ

---

મૅનેજમૅન્ટ ગુરુઓ : - પીટર ડ્રકર

પુરૂં નામ: પીટર ફર્ડીનાન્ડ ડ્રકર

જન્મઃ ૧૯ નવેમ્બર ૧૯૦૯ ॥

અવસાન: ૧૧ નવેમ્બર, ૨૦૦૫

૧૯૦૯માં ઓસ્ટ્રીઆમાં તેમનો જન્મ થયો અને તેમના ૯૬મા જન્મદિવસનાં લગભગ એક સપ્તાહ પહેલાં અમેરિકામાં ૨૦૦૫માં અવસાન. તેમના અવાજમાં જન્મજાત ઓસ્ટ્રીઅન બોલીની છાંટ છેક સુધી રહી હતી, પરંતુ ૧૯૩૭માં અમેરીકા સ્થળાંતર કર્યા પછી અમેરીકાની મુક્ત બજારની વિચારસરણીમાટે ભગીરથની જેમ ગંગા ઉતારવાનું કાર્ય તેમણે સમગ્ર જીવન પર્યંત કર્યું હતું.

તેમની જીવનગાથા આધુનિક બહુરાષ્ટ્રીય કોર્પોરેશન તેમ જ તેનું સંચાલન સંભાળતાં સંચાલકોનાં મૅનેજમૅન્ટ તત્વાર્થશાસ્ત્રની વિકાસગાથા છે. ૨૦મી સદીના અંત તરફ મુડીવાદની નફાપ્રધાન ટુંકી દૃષ્ટિ માટે તેમની ચાહતમાં એટલી હદ સુધી ઘટાડો થઇ ચૂક્યો હતો કે તેમનાં જીવનના છેલ્લા દસકામાં ઘણાં લોકોએ એવું પણ કહેવાનું શરૂ કરેલ કે પીટર ડ્ર્કર હવે સમયોચિત નથી રહ્યા.

પરંતુ પીટર ડ્રકરની જીવનગાથા એ માત્ર ઇતિહાસ નથી. સ્વિકારાય કે નહીં તે અલગ વાત છે, પણ આજનાં મૅનેજમૅન્ટ શાસ્ત્રનું માળખું અને કાર્યપધ્ધ્તિઓ મોટા ભાગે પીટર ડ્રકરની વિચારસરણીથી પ્રભાવીત થતી રહી છે. દરેક વિચારશીલ અગ્રણીનો પાયો પીટર ડ્રકરની વિચારધારાની બ્લ્યુપ્રિન્ટ પર ઘડાયો છે તેમ કહેવાં કોઇ અતિશયોક્તિ નહીં કહેવાય. લોકો અને સંસ્થાઓનું દીર્ઘ દૃષ્ટિથી સંચાલન કરવું એ કેટલું જટિલ કામ છે તે તેઓ ભલીભાંતી સ્વીકારતા રહ્યા હતા. તેથી જ સંચાલકોની કેટલીય પેઢીઓને તેમણે ઉત્તમ લોકોને પસંદ કરવા, સમસ્યાઓ નહીં પણ તકો પર ધ્યાન કેન્દ્રીત કરવું, તમારા ગ્રાહકના પક્ષે જ ઉભા રહેવું, સંસ્થાની લાંબા ગાળાની સ્પર્ધાત્મક સરસાઇને સમજવી અને તેને સતત સજ્જ કર્યે રાખવી જેવા પાઠ ભણાવ્યા છે.તેઓ હંમેશ માનતા રહ્યા કે દરેક સફળ સંસ્થાના પાયામાં તેનાં પ્રતિભાશાળી લોકોનો બહુ જ મહત્વનો ફાળો હોય છે.

- ઔદ્યોગિક ક્રાંતિથી માંડીને એ સમય સુધી પ્રચલિત અને સ્વીકૃત સંચલન વ્યવસ્થાની સામે, ૧૯૪૦ના દાયકામાં ,તેમણે જોરશોરથી વીકેન્દ્રીકરણની હિમાયત કરી.
- ૧૯૫૦ના દાયકામાં કારીગરોને જવાબદારી પૂર્ણ ખર્ચ નહીં પણ સંપત્તિ સ્વીકારવાની હિમાયત કરી.
-- ૧૯૫૦ના જ દાયકામાં તેમણે કોર્પોરેશનને માત્ર નફો કમાવી આપનાર મશીન નહીં પણ એકબીજાં માટે વિશ્વાસ અને સન્માન ધરાવતાં લોકોથી ધબકતાં સમુદાય તરીકે જોવાની હિમાયત કરી.
-- 'ગ્રાહક વિના કોઇ વ્યાપાર શકય નથી'ની ૧૯૫૦ના જ દાયકાની નવી ગ્રાહકોન્મુખ બજાર વિચારદૃષ્ટિના પણ તેઓ જ હિમાયતી હતા.
-- અન્ય મૅનેજમૅન્ટ વિચારકોથી બહુ પહેલાં, ૧૯૬૦ના દાયકામાં, તેમણે દેખાવ શૈલીને બદલે તત્ત્વ તેમ જ કરીશ્માઇ, પોતાનો જ પંથ ખેડનાર નેતૃત્વને બદલે સંસ્થાગત કાર્યપધ્ધ્તિઓની હિમાયત કરી.
-- અને સમયથી બહુ જ પહેલાં, ૧૯૭૦ના દાયકામાં તેમણે કાચા માલને બદલે જ્ઞાનનાં અને ભૌતિક સંસાધનોને બદલે જ્ઞાન-કર્મચારીઓનાં નવ-અર્થતંત્ર યોગદાન માટેનાં મહત્વને ૨૧મી સદીનાં મૅનેજમૅન્ટની વ્યૂહરચનામાં કેન્દ્રસ્થાને રાખવાની હિમાયત કરી.

મૅનેજમૅન્ટ કાર્યક્ષેત્રમાં માત્ર નફાને જ પ્રધાન્ય આપવાને બદલે, માનવીય અભિગમને પણ મહત્વનું સ્થાન આપવાને કારણે પીટર ડ્રકરના વિચારો મૅનેજમૅન્ટ વિષયમાં પૌવાર્ત્ય શૈલી તરીકે ઓળખાતી વિચારસરણી ધરાવતા જાપાનમાં પણ સ્વીકૃતિ મેળવી રહેલ. જેનું એક બહુ જ સરસ ઉદાહરણ છે "What If the Female Manager of a High-School Baseball Team Read Drucker’s Management" નામક નવલકથા.

પોતાનાં બાળપણની મિત્ર યુકી મિયાતા માટે કરીને, તેની માંદગી દરમ્યાન, હોડોકુબો હાઇસ્કુલ ની બેઝબૉલ ટીમનાં પ્રશિક્ષકની કામગીરી (વાર્તાની નાયિકા) મીનામી કાવાશીમા સ્વીકારે છે. કોઇ પણ ટીમનું નેતૃત્વ સંભાળવાનો તેને કોઇ પૂર્વ-અનુભવ તો હતો નહીં. એ દરમ્યાન ડ્રકરનું પુસ્તક - Management: Tasks, Responsibilities, Practices - તેના હાથે ચડે છે. આ પુસ્તક વાંચીને, બેઝબૉલ ટીમને રાષ્ટ્રીય ખેલમાં સર્વોચ્ચ સ્થાને પહોંચાડવાનાં ધ્યેય સાથે મીનામી તેની ટીમને એક વ્યાપાર સંસ્થાનની જેમ મૅનેજ કરે છે. આ નવલકથા પરથી પછીથી ફિલ્મ પણ બની છે.

આસપાસ થઇ રહેલી દરેક ઘટનાઓનાં નીરીક્ષણમાંથી તેઓ જે તારણો કાઢતા તે જતે દહાડે બહુ જ સન્માનિત વિચારધારામાં પરીવર્તીત થઇને રહેતાં. GEનાં મુખ્ય સંચાલક તરીકે કાર્યભાળ સંભાળ્યા પછી જૅક વૅલ્શને તેમણે બે સાવ સીધા અને સરળ જણાતા સવાલ પૂછ્યા હતાઃ 'જો આજે તમે આ વ્યાપારમાં ન હોત, તો નવેસરથી આ વ્યાપારમાં દાખલ થવાનું વિચારત ખરા?’ અને ‘જો જવાબ 'ના' હોય, તો હવે તમે શું કરશો?'. વૅલ્શ માટે આ બે સવાલો GEના વિકાસ અને સંચાલન માટે હંમેશાં નવી દિશાઓ ખોલતા રહ્યા.

ડ્રકરની પ્રતિભા દેખીતી રીતે સાવ છુટા છુટા જણાતાં ચિંતનોમાંથી બહુ જ અર્થસભર વલણો ખોળી કાઢવાનાં તેમનાં કૌશલ્યને અંશતઃ આભારી કહી શકાય. તેમના મિત્ર, અને એક બહુમાન્ય મૅનેજમૅન્ટ વિચારક વૉરન બેનિસે તેમને એક વાર પૂછ્યું કે, 'તમને આવી સાવ નવી જ આંતરસુઝની પ્રેરણા ક્યાંથી મળતી રહે છે?' જવાબમાં ડ્રકરે કહ્યું: " ધ્યાનપૂર્વક સાંભળવામાંથી", અને થોડી વાર રહીને ઉમેર્યું, "મારી જાતને."

Wall Street Journalમાં દસ વર્ષ સુધી તેઓ લખતા રહ્યા હતા. તે ઉપરાંત Harvard Business Review, The Atlantic Monthly, અને The Economistમાં પણ તેમના લેખો પ્રકાશીત રહ્યા હતા.

પીટર ડ્ર્કરનાં મોટા ભાગનાં લખાણોમાં જોવા મળતા તેમના વિચારો:

· ડ્રકર કેન્દ્રીય સત્તા અને નિયંત્રણ વ્યવસ્થાની તરફેણ નહોતા કરતા, તેઓ ભારપૂર્વક કહેતા કે સંસ્થાની લાંબા ગાળાની અસરકારક સફળતા તેની વિકેન્દ્રીત અને સરળ કાર્યપ્રણાલીથી ઘડી શકાય છે.

· કંપનીની પ્રાથમિક જવાબદારી તેના ગ્રાહકોની જરૂરિયાતો અને અપેક્ષાઓની પૂર્તતા કરવાની છે. કંપનીએ તેનો વ્યાજબી નફો આ જવાબદારી અદા કરતાં કરતાં રળવો જોઇએ.

· કર્મચારીઓ કંપનીના, કરકસર કરવા યોગ્ય, 'ખર્ચાઓ' નહીં પણ 'સંપત્તિ' છે. સંચાલકનું કર્તવ્ય છે કે કર્મચારીઓ તેમની કામગીરી (તેમને) સંતોષ થાય તે રીતે, અને (કંપની માટે) કાર્યક્ષમ રીતે , કરી શકે તે માટે સંસ્થામાં કામ કરતાં કર્મચારીઓને જરૂરી સાધનો પૂરાં પાડવાં. આમ કરવામાં તેણે કામ કરતાં લોકોની જરૂરિયાતો, અપેક્ષાઓ તેમ જ જવાબદારીઓને અને તેઓ જે સમાજનો હિસ્સો છે તે સામાજિક પર્યાવરણની સંવેદનાઓને સમજવી જરૂરી છે.

· લગભ બધી જ મોટી બની ચૂકેલી સંસ્થાઓ 'સરળ' માર્ગે કામ કરવાની રીતો ભૂલી જતી હોય તેમ જણાય છે. આ સંદર્ભમાં પીટર ડ્ર્કરના "ત્રણ પ્રશ્નો" બહુ જ આધારભૂત દિશાસૂચક માપદંડ મનાય છેઃ આપણો વ્યવસાય શું છે? આપણું ગ્રાહક કોણ છે ? આપણા વર્તમાન ગ્રાહકની દૃષ્ટિએ કિંમતી / મૂલ્યવાન શું છે?

· દરેક સંસ્થાએ દર ત્રણ થી પાંચ વર્ષના નિયમિત અંતરાલે પોતાનાં ઉત્પાદનો (કે સેવાઓ), કાર્યક્ષેત્રો, પ્રક્રિયાઓ, ટેક્નોલોજી અને બજારોની વિધેયાત્મક સમીક્ષા કરતાં રહેવું જોઇએ, જેથી આયોજિત પરિત્યાગની વ્યૂહરચનાના અમલ રૂપે સમય સમયે એકઠાં થતાં રહેતા, પોતાના ભૂતકાળની સફળતાનાં ચાલક બળ સમા, બીનઉપયોગી સામાનને કાઢી નાખતાં રહી, સંસ્થાનાં ઉત્પાદક સંસાધનોને ભાવિ પડકારોનો અસરકારક રીતે સામનો કરવા માટે કામે લગાડતાં રહી શકાય.

· (પહેલેથી) વિચાર કર્યા સિવાય (અમલીકરણનાં) પગલાં લેવાની આદત મોટા ભાગની નિષ્ફળતાઓનાં કારણોના પાયામાં હોય છે. સંસ્થાનાં અગ્રણી નેતૃત્વનું કર્તવ્ય છે વિચારશીલતા, જ્યારે અન્ય વ્યવસ્થા સંચાલકોનું કર્તવ્ય છે (એ વિચારોનો) સાચી રીતે અમલ.

· સાચો સવાલ પૂછવો એ સંચાલકની દૂરગામી તેજસ્વીતાની આગવી લાક્ષણિકતા છે. સાચો સવાલ શોધવો જેટલું મુશ્કેલ છે , તેટલું મુશ્કેલ તે સવાલનો સાચો જવાબ શોધવાનું અઘરૂં નથી. ખોટા સવાલના સાચા જવાબ, કદાચ જોખમી ન નીવડે, પણ વ્યર્થ તો છે જ. તેમણે લખેલાં પુસ્તકો :

1939: The End of Economic Man (New York: The John Day Company)
1942: The Future of Industrial Man (New York: The John Day Company)
1946: Concept of the Corporation (New York: The John Day Company)
1950: The New Society (New York: Harper & Brothers)
1954: The Practice of Management (New York: Harper & Brothers)
1957: America's Next Twenty Years (New York: Harper & Brothers)
1959: Landmarks of Tomorrow (New York: Harper & Brothers)
1964: Managing for Results (New York: Harper & Row)
1967: The Effective Executive (New York: Harper & Row)
1969: The Age of Discontinuity (New York: Harper & Row)
1970: Technology, Management and Society (New York: Harper & Row)
1971: The New Markets and Other Essays (London: William Heinemann Ltd.)
1971: Men, Ideas and Politics (New York: Harper & Row)
1971: Drucker on Management (London: Management Publications Limited)
1973: Management: Tasks, Responsibilities, Practices' (New York: Harper & Row)
1976: The Unseen Revolution: How Pension Fund Socialism Came to America (New York: Harper & Row)
1977: People and Performance: The Best of Peter Drucker on Management (New York: Harper's College Press)
1978: Adventures of a Bystander (New York: Harper & Row)
1980: Managing in Turbulent Times (New York: Harper & Row)
1981: Toward the Next Economics and Other Essays (New York: Harper & Row)
1982: The Changing World of Executive (New York: Harper & Row)
1982: The Last of All Possible Worlds (New York: Harper & Row)
1984: The Temptation to Do Good (London: William Heinemann Ltd.)
1985: Innovation and Entrepreneurship (New York: Harper & Row)
1986: The Frontiers of Management: Where Tomorrow's Decisions are Being Shaped Today (New York: Truman Talley Books/E.D. Dutton)
1989: The New Realities: in Government and Politics, in Economics and Business, in Society and World View (New York: Harper & Row)
1990: Managing the Nonprofit Organization: Practices and Principles (New York: Harper Collins)
1992: Managing for the Future (New York: Harper Collins)
1993: The Ecological Vision (New Brunswick, NJ and London: Transaction Publishers)
1993: Post-Capitalist Society (New York: HarperCollins)
1995: Managing in a Time of Great Change (New York: Truman Talley Books/Dutton)
1997: Drucker on Asia: A Dialogue between Peter Drucker and Isao Nakauchi (Tokyo: Diamond Inc.)
1998: Peter Drucker on the Profession of Management (Boston: Harvard Business School Publishing)
1999: Management Challenges for 21st Century (New York: Harper Business)
2001: The Essential Drucker (New York: Harper Business)
2002: Managing in the Next Society (New York: Truman Talley Books/St. Martin’s Press)
2002: A Functioning Society (New Brunswick, NJ and London: Transaction Publishers)
2004: The Daily Drucker (New York: Harper Business)
2008 (posthumous): The Five Most Important Questions (San Francisco: Jossey-Bass)

પીટર ડ્રકરના વિચારોના વારસાને પ્રવર્તમાન ઘટનાઓ અને વિચારસરણીના સંદર્ભે પ્રસ્તુત રાખવાનું ઉમદા કાર્ય ધ ડ્રકર ઇન્સ્ટીટ્યુટ દ્વારા થઇ રહ્યું છે. મૅનેજમૅન્ટ વ્યવસાય સાથે સંકળાયેલ દરેક વ્યક્તિએ તેની વેબસાઈટ પરના બ્લૉગ, ધ ડ્ર્કર એક્ષચેન્જ, પરની ચર્ચા વિચારણાઓ સાથે સંપર્કમાં રહેવું જોઇએ. પીટર ડ્ર્કર સોસાયટી ઑફ ઑસ્ટ્રીઆ પર પીટર ડ્રકરને લગતાં યુરોપમાં થતા રહેતા કાર્યક્રમો વિષે પણ જાણકારી મેળવી શકાતી રહી શકશે.

પીટર ડ્રકરને લગતું અન્ય સંદર્ભ સાહિત્યઃ

• Tarrant, John C. Drucker: The Man Who Invented the Corporate Society, 1976. ISBN 0-8436-0744-0
• Beatty, Jack, The World According to Peter Drucker, 1998. ISBN 0-684-83801-X
• Flaherty, John E. Peter Drucker: Shaping the Managerial Mind, 1999. ISBN 0-7879-4764-4
• Edersheim, Elizabeth. The Definitive Drucker, 2007. ISBN 0-07-147233-9
• Cohen, William A. A Class with Drucker: The lost lessons of the World's greatest management teacher, 2008. ISBN 978-0-8144-0919-0
• Weber, Winfried W. Kulothungan, Gladius (eds.) Peter F. Drucker's Next Management. New Institutions, New Theories and Practices, 2010. ISBN 978-3-9810228-6-5
• Stein, Guido. Managing People and Organisations, 2010. ISBN 978-0-85724-032-3

---

સંવાદમાં શું નથી કહેવાઇ રહ્યું તે સાંભળવું વધારે મહત્વનું છે - પીટર ડ્રકર

---

આ લેખ વેબ ગુર્જરી પર ૭ માર્ચ, ૨૦૧૪ના રોજ પ્રસિધ્ધ થયેલ.)

મૅનેજમૅન્ટ ગુરુઓ : ડૉ.સી. કે. પ્રહલાદ

'મૅનેજમૅન્ટ ગુરુઓ' શ્રેણીનો પ્રાસ્તાવિક પરિચય:

[પ્રસ્તુત શ્રેણી દ્વારા મૅનેજમૅન્ટવિશ્વના ખ્યાતનામ ચિંતકો અને તેમણે પ્રતિપાદિત કરેલ સિધ્ધાંતો (કે વિચારસરણીઓ)નો પરિચય આપણે કરીશું.

સામાન્યતઃ,"ગુરુ" ખિતાબ માત્ર પોતાનાં નામ સાથે લગાડવાથી 'ગુરૂપણા’નો બૌદ્ધિક કે લાગણીસભર સ્વીકાર મળી નથી જતો. જેમના સિધ્ધાંતો કે વિચારસરણીઓનો કોઇ એક વિશ્વવિદ્યાલય કે સંશોધન પ્રયોગશાળા કે કોઇ એક પ્રકારના વ્યાપાર કે ઉદ્યોગની બહાર, વાસ્તવિક વિશ્વમાં, વ્યાપકપણે અમલ કરાયો હોય તેવી વ્યક્તિઓને જ સામાન્યતઃ 'મૅનેજમૅન્ટ ગુરુ'નો ખિતાબ અપાતો હોય છે. આ સિધ્ધાંતો કે વિચારસરણી શાશ્વત કે સાવેસાવ નિરપેક્ષ જ હોય તેવું જરૂરી નથી. ઘણીવાર અમુક સિધ્ધાંતો બહુ જ વિવાદાસ્પદ રહ્યા હોય તેમ પણ બને !

‘મૅનેજમૅન્ટ’ એ સંદર્ભ-આધારિત પ્રાયોગિક શાસ્ત્ર છે, તેથી અહીં રજૂ થનારા સિધ્ધાંતો (કે વિચારસરણીઓ) ઘણી વાર બહુ જ મર્યાદિત સંદર્ભમાં જ પ્રસ્તુત હોય તેવું પણ બને !

એ દરેક સિધ્ધાંત, ભલે ને ગમે તેટલા મર્યાદિત સમય માટે કે મર્યાદિત સંદર્ભમાં બહુ જ પ્રસ્તુત રહ્યો હોય, તો પણ તે સ્વીકારાએલો જ ગણાય. આજે એ સિધાંતને જાણવાથી, કાલે ઊભા થનારા કોઇ એવા સંદર્ભમાં તે સમયનો આપણો દૃષ્ટિકોણ, આપણા એ મર્યાદિત સંદર્ભ માટેના કોઇ એક ઉપાયની એક મહત્ત્વની કડી બની રહી શકે છે.

વાચક (કે વપરાશકાર) એવા અણીના સમયે, આ સિધ્ધાંતોનાં જ્ઞાન અને સમજનો યથોચિત ઉપયોગ કરશે તેવી અપેક્ષા અહીં અભિપ્રેત છે.]

ડૉ.સી. કે. પ્રહલાદ
 

પૂરૂં નામ : કૉઇમ્બતુર ક્રિશ્નરાવ પ્રહલાદ
જન્મઃ ૮ ઑગસ્ટ, ૧૯૪૧॥ અવસાનઃ ૧૬ ઍપ્રિલ, ૨૦૧૦






સી. કે. પ્રહલાદ સંસ્કૃતના પારંગત અને ન્યાયધીશનાં નવમાંનું એક સંતાન હતા. તેમણે તેમની શૈક્ષણિક કારકિર્દી બહુ સફળ માપદંડોથી પૂર્ણ કરી. ૩૩ વર્ષની તેમની વ્યાવસાયિક કારકિર્દીમાં તેઓ ઘણી બહુરાષ્ટ્રીય કંપનીઓનાં નિયામક મડળોમાં તેમ જ વિશ્વવિખ્યાત વિશ્વવિદ્યાલયોમાં બહુ જ સન્માનીય સ્થાન પર રહીને મૅનેજમૅન્ટ શાસ્ત્રના વિકાસમાં સક્રિય યોગદાન આપતા રહ્યા.
પોતાના કામ માટે બહુ અભ્યાસી અને સંશોધનો કે વ્યક્તવ્યો માટે બહુ જ મુસાફરી કરતા રહેતા; પણ અન્યથા બહુ મિતભાષી એવા ડૉ. પ્રહલાદને પક્ષીઓનાં સ્થળાંતર અંગેની લાક્ષણિકતાઓ, ઐતિહાસિક નકશાઓના અભ્યાસ અને ભાષાપ્રસાર જેવા વિવિધ આયામી અને સારગ્રાહી શોખ પણ હતા.
તેમના વિચારો તેમ જ વિચારોની રજૂઆતો થકી તેઓ સંચાલકોને તેમની પ્રસ્થાપિત તર્કઘરેડમાંથી હચમચાવતા રહેતા હતા. તેમની વેધક વિચારસરણી અને આંતરસૂઝ સંચાલકોને ઊભા પગે જ રાખતી.
તેમની વિદ્યાવ્યાસંગની દીર્ઘ કારકિર્દી દરમ્યાન, તેઓએ વ્યૂહરચનાના વિષય પર વિચાર-પ્રજનક પાંચ પુસ્તકો, સંશોધન-આધારિત અનેક શ્વેતપત્રો / લેખો અને બહુ જ ચિંતનપ્રેરક વ્યક્તવ્યો આપ્યાં છે.
ડૉ. સી. કે. પ્રહલાદનાં પુસ્તકો:

• The Multinational Mission ૧૯૮૭ (સહલેખકઃ ય્વેસ ડૉઝ)
• Competing for the Future ૧૯૯૪ (સહલેખકઃ ગૅરી હૅમલ)
• The Future of Competition ૨૦૦૪ (સહલેખકઃ વેન્કટ રામાસ્વામી)
• The Fortune At The Bottom Of The Pyramid ૨૦૦૪
• The New Age of Innovation: Driving Cocreated Value through Global Networks ૨૦૦૮ (સહલેખકઃ એમ. એસ. ક્રિશ્નન)

તેમનાં પુસ્તકો, વ્યક્તવ્યો કે લેખનાં પ્રકાશન સાથે જ મૅનેજમૅન્ટ વિશ્વમાં ગરમાગરમ ચર્ચાઓ થતી; પણ જેમજેમ સમય જાય, તેમ બધા જ લોકો તેમના વિચારોનો પોતપોતાની રીતે અમલ કરતા પણ જોવા મળતાં.
તેમના લેખો કે વ્યક્તવ્યો અને પુસ્તકો રમતના નિયમો બદલી નાખનાર ગણાયાં છે.
મે, ૧૯૯૦માં હાવર્ડ બિઝનેસ રિવ્યૂમાં ડો. સી કે પ્રહલાદ અને ગૅરી હૅમલે વ્યૂહાત્મક દૂરદર્શિતાના ક્ષેત્રમાં હલચલ મચાવી નાખતો લેખ - The Core Competence of the Corporation - રજૂ કર્યો., જેના પરથી ૧૯૯૪માં Competing for the Future પુસ્તક પણ બન્યું. હાર્દ ક્ષમતા [Core Competence] એ ત્યારે( ત્યાર સુધી) એકચક્રી પ્રભાવ ધરાવતા બજારોન્મુખ વ્યૂહાત્મક આયોજનતંત્રની વિચારધારા માટે પડકાર હતો. બજારોન્મુખ વ્યૂહાત્મક આયોજનની વિચારધારા કંપનીના લાંબા ગાળાની રૂપરેખાને વર્તમાન બજારોની ભાવિ રૂખને અનુરૂપ કરતા રહેવાનો અભિગમ સૂચવે છે, જ્યારે હાર્દ ક્ષમતાનો અભિગમ કંપનીની મૂળભૂત ક્ષમતાઓના આધારે કંપનીના વિકાસની લાંબા ગાળાની નીતિઓ અને સજજતાને ઘડવાનું સૂચવે છે. બજારોન્મુખ વિકાસને કારણે કંપનીનાં વિવિધ વ્યાવસાયિક એકમોમાં સઘન એકસૂત્રતા અને હરીફાઇના પડકારોને ઝીલી લેવાની પ્રકૃતિક શક્તિ જોવા નથી મળતી. જ્યારે હાર્દ ક્ષમતાની વિચારસરણીને અપનાવેલ સંસ્થાઓ, એ ક્ષમતાઓની આસપાસ પોતાનાં સંસાધનોના વિકાસ માટેનાં રોકાણ કરે છે; તેથી નવાંનવાં ઉપયોગોને લાયક ઉત્પાદનો કે સેવાઓ મૂકતા રહેવું, બજારોની રૂખમાંથી પોતાના લાંબા ગાળાના ફાયદાઓને પારખી કાઢવા જેવી સ્પર્ધાત્મક સરસાઇઓ આ કંપનીઓ કુદરતી રીતે જ હસ્તગત કરતી જણાય છે.
'પિરામિડનાં તળિયાં' [Bottom of Pyramid] ના (સૌથી ગરીબ) લોકોને રાજ્યાશ્રય તેમ જ બહુ વિકસિત દેશોની સખાવતના આધારે 'ગરીબી રેખા'ની ઉપર લઇ જવાના પ્રયાસો અને અભિગમની સામે, ડૉ. પ્રહલાદ 'પિરામિડનાં તળિયાં'ના લોકોને 'ગ્રાહક'ની દૃષ્ટિએ જોવાની વિચારસરણી રજૂ કરે છે. ૨૦૦૯માં જ્યારે આ વિચારધારાની અસરોને આવરી લેતી આ પુસ્તકની સંશોધિત આવૃત્તિ બહાર પડી, ત્યારે ડૉ. પ્રહલાદ અને તેમની સંશોધન ટીમો આ વિચારસરણીને અનુરૂપ અનેક દેશોમાંનાં વિવિધ ઉદાહરણ સ્વરૂપ કેટલીય સંશોધન કેસસ્ટડી પણ એકઠી કરી હતી. તે કેસસ્ટ્ડીઓ દ્વારા તેમણે પ્રતિપાદિત કર્યું કે એ વર્ગને પરંપરાગત નજરોથી 'ગરીબ' જોવાને બદલે, બજારવાદી અભિગમ અને બહુરાષ્ટ્રીય કે દેશની મોટી કંપનીઓની મૂડી રોકાણ અને સંચાલનીય કાર્યશક્તિ દ્વારા જોવાથી, આ વર્ગ નવોત્થાનનું એક બહુ જ મહત્વનું ચાલકબળ બની શકે છે.
તેમનું ભારપૂર્વકનું કહેવુ રહ્યું છે કે 'પિરામિડનાં તળિયાં'નાં લોકોને 'ગ્રાહક' તરીકે જોવાની સાથેસાથે તેમને 'માનવી' તરીકે પણ સ્વીકારવા જોઈએ કે જેથી કરીને તેમની માનવસહજ શક્તિઓનો ગ્રાહક, ઉત્પાદક કે ઉદ્યોગ સાહસિક કે આર્થિક પુરવઠાની સાંકળની એક અવિભાજ્ય કડી તરીકેનો ઉપયોગ સમસ્યાનિવારણ માટેના ઉપાયોનાં સહસર્જનમાં કરી શકાય.
આ બાબતનો વિચાર કરવા માટે 'કોરી પાટી'થી શરૂઆત કરવી પણ આવશ્યક બની રહે છે. ભૂતકાળના સફળ કે નિષ્ફળ પ્રયાસો પર થોડાઘણા ફેરફારોનાં થીગડાં મારીને એ સમસ્યાઓનું ટૂંકા ગાળાનું નિવારણ કદાચ શક્ય બને; પરંતુ સફળતાના એ પર્યાવરણને ટકાવી રાખીને લાંબા ગાળે મૂળ પરિસ્થિતિ મુજબ ચક્ર ફરીથી ત્યાં જ આવી ન જાય તેમ કરવા માટે સાવેસાવ નવા, સર્જનાત્મક, અભિનવ, નવપલ્લિત પ્રયાસો જ આવશ્યક બની રહેશે.
'પિરામિડનાં તળિયાં'નાં લોકોની જરૂરિયાતો અને સમસ્યાઓ વિષે પૂર્વાનુમાનો કરી લેવાને બદલે તેમને તેમની જ ભાષામાં સમજવાં પણ પડશે.
તેમના પુસ્તક, The Fortune At The Bottom Of The Pyramid માં ડૉ. પ્રહલાદે આ વિષયનાં અનેક પાસાંઓની વિગતે ચર્ચા કરી છે. તદુપરાંત પુસ્તકની બીજી સંશોધિત આવૃત્તિ માટે જે કોઈ પ્રયોગો (કે પરિયોજનાઓ) પર સંશોધનો કરવામાં આવ્યાં તેની કેસસ્ટડી પણ પુસ્તકમાં રજૂ કરાઇ છે. (આ કેસસ્ટડી અહીં પણ જોઇ શકાય છે.)
તેમનાં પુસ્તકની પ્રસ્તાવનામાં તેમણે કહ્યું છે એ મુજબ, આ બાબતે શું / કોણ સાચું છે કે શું /કોણ ખોટું છે તેની ચર્ચા અસ્થાને છે. આ દિશામાં જે કંઈ પ્રયોગો થયા છે, કે થઈ રહ્યા છે, કે થશે; તેમાં શું ખોટું થયું કે શું ખામીઓ રહી જશે તે ચર્ચાઓ પણ વ્યર્થ છે. ઘણું ખોટું થયું હશે, ઘણી ભૂલો પણ થઈ હશે; પરંતુ મહત્ત્વનું એ છે કે જે પ્રયોગો સફળ થયા છે તેની સફળતાનાં, કે જે સફળ ન રહ્યા તેનાં કારણોમાંથી હવે પછીથી આપણે શું શીખી શક્યાં છીએ, અને જે શીખ્યાં છીએ તે જાણીને તેને હવે પછીથી કઈ રીતે કામે લગાડીશું.
'પિરામિડનાં તળિયાં'ના સિધ્ધાંતનાં કેટલાંક ઉદાહરણો :

• ભારતમાં એક સમયનું મોભાનું પ્રતિક મૉબાઈલ ફૉન આજે સંદેશાવ્યવહારના માધયમથી માંડીને નાનામાં નાની વ્યક્તિ માટે પોતાના વ્યાવસાયિક સંપર્કો જાળવી રાખવા અને બજારની છેલ્લાંમાં છેલ્લી માહિતી મેળવવા માટે એક મહત્ત્વનું સાધન બની ગયું છે; એટલું જ નહીં, પણ એ 'ફોન' હવે 'ફોન' નથી રહી ગયો, પણ એક કેમેરા, માહિતીઓનું એક ચાલતુંફરતું સંગ્રહસ્થાન, રેલ્વે ટિકિટ નોંધાવવા કે નાણાંની હેરફેર કરવા માટેનું સાધન જેવાં કેટલાંય કામો કરતું થઈ ગયું છે. તેની બહુ જ સરળતાથી, સાવ જ ઓછાં ખર્ચનાં રોકાણથી, મળી જતી ઉપલબ્ધતાને કારણે 'પિરામિડનાં તળિયાં'ના લોકો માટે તો કેટલીક અતિ મહત્ત્વની એવી સેવાઓ હાથવગી કરી આપતું સાધન બની રહ્યું છે. આમ એક તરફ આવા ફોન બનાવનારી કંપનીઓ કે સંદેશાવ્યવહારની સેવાઓમાં પ્રવૃત્ત કંપનીઓ માટે એક બહુ જ મોટું બજાર ખુલી ગયું, તો બીજી બાજૂ 'પિરામિડનાં તળિયાં'નાં લોકો માટે તેના કારણે જીવનની એક નવી દિશા મળી છે.
• એક જ વાર ઉપયોગમાં લઇ શકાય તેવાં પડીકી [Sachet] ના માપનાં વપરાશનાં એકમો બિસ્કીટ, શૅમ્પૂ અને મોંઘી કક્ષાના ડીટર્જન્ટ પાવડરની આંતરરાષ્ટ્રીય બ્રાન્ડ્સને નાનામાં નાના વપરાશકાર સુધી પહોંચાડે છે.
• ‘અરવિંદ આઈ કેર’ જેવી સંસ્થાઓએ મોતિયાનાં ઑપરેશનોની ટેકનોલોજિને તળિયાનાં દર્દી સુધી પહોંચાડી આપી છે.
• પીવાના પાણીને શુદ્ધ કરવાનાં ગૃહોપયોગી ઉપકરણોને ૧૦૦૦ રૂપિયાથી ઓછી કિંમત અને વીજળીનો વપરાશ નહીં એવી લાક્ષણિકતાઓનાં ધ્યેય વડે હિંદુસ્તાન લીવરે ભારતમાં તો એક નવી વેપારશક્યતા ઊભી તો કરી જ, પણ સાથે આ પ્રયોગને તેઓ વિશ્વનાં અન્ય કેટલાંય બજારોમાં લઇ જઈ શક્યા.
• 'અમુલ'ની શ્વેતક્રાંતિએ તેના મૂળ આશય, પ્રમાણિત ગુણવત્તાવાળા દૂધની સહજ ઉપલબ્ધિને અતિક્રમીને, ગામડાંઓમાં મહિલા સશક્તિકરણના નવા આયામ પ્રસ્થાપિત કરી નાખ્યા છે.
• બહુ જ ટાંચાં સાધનોવાળાં, સ્વરોજગારી પર નભતાં પિરામીડનાં તળીયાનાં લોકોને સૂક્ષ્મ લધુ નાણાંધીરાણનો પ્રયોગ બાંગલાદેશની 'ગ્રામીણ બેંકે બહુ જ અસરકારક સફળતાથી અમલ કરી બતાવ્યો. અહીં પણ મૉબાઇલ સંદેશા વ્યવહારના નવા જ પ્રકારના અભિગમથી થયેલા અમલને કારણે સૂક્ષ્મ લઘુધિરાણમાં નાણાં પરત કરવાની ટકાવારી ઉપર બહુ જ ક્રાંતિકારી અસરો પડતી જોવા મળી. આ જ પ્રયોગ જ્યારે ભારતમાં કરવામાં આવ્યો, ત્યારે ટુંકાગાળામાં મહત્તમ લાભ લેવાની 'દાનત'ને કારણે બહુ વિપરીત પરિણામો પણ જોવા મળ્યાં

આમ જ્યારે 'પિરામિડનાં તળિયાં'ને બજારનાં સ્વરૂપે જોઇ અને તેના વડે ગરીબી નિર્મૂલનની વાત ડૉ. પ્રહલાદે કહી હતી, ત્યારે આ વિચારધારાને વિકાસસશીલ દેશોમાં એક વધારે મૂડીવાદી અને સંસ્થાનવાદી વિચારધારા કહીને ઉતારી પાડવામાં આવી હતી, તો વિકસિત દેશોમાં 'આદર્શવાદી હવાઈ સ્વપ્ન' તરીકે તેને હાંસિયામાં ખસેડાઈ દેવામાં આવી હતી. આજે એ જ વિચારધારા ગરીબીનિર્મૂલન માટે એક સશક્ત, ટકાઉ, રચનાત્મક, સ્વયંસંચાલિત બની શકે તેવી વ્યૂહરચના તરીકે, અને મોટી કંપનીઓ માટે લાંબા ગાળાનાં પોષણક્ષમ બજારો માટે અને સ્પર્ધાત્મક સરસાઇની વ્યૂહરચનાતરીકે સ્વીકારાઈ ગઈ છે.
ઘણા દેશોમાં સમાજના તળિયાંના ગણાતા વર્ગનું મોટી બહુ જ શક્તિશાળી ગણાતી કંપની દ્વારા ગ્રાહક તરીકે સામર્થ્યીકરણ થવાને કારણે તેમને મળતી તે અને અન્ય સેવાઓમાં જે ભ્રષ્ટ શિથિલતા જોવા મળતી હતી તે પણ મહદ અંશે દૂર થયેલી પણ જોવા મળી છે.
ટીવી, ઇન્ટરનૅટ અને મૉબાઇલ સંદેશા વ્યવહાર સેવાઓના છેલ્લા દાયકામાં થયેલા વ્યાપક પ્રસારને કારણે પણ આ 'ખેલ'માં નવા નિયમો લખાઇ રહ્યા છે. અહીં એવી પણ કેટલીક પ્રક્રિયાઓ પરિવર્તીત થશે જેનાં પરિણામો બહુ જ દૂરગામી નીવડી શકે છે.
આમ દાયકાઓ સુધી જેની અસરો ગૂંજતી રહી (અને હજુ પણ ગુંજતી રહેશે) એવી આ બે બહુ જ મહત્ત્વની વિચારધારાઓને ડૉ. સી. કે. પ્રહલાદ આપણી સમક્ષ મૂકી ગયા છે.

---

“મર્યાદીત સંસાધનોને ખેંચી તાણીને મહાત્વાકાંક્ષી અભિલાષાઓને સિધ્ધ કરવી એનું નામ જ વ્યૂહરચના"

---

(આ લેખ વેબ ગુર્જરી પર ૧૫ નવેમ્બર, ૨૦૧૩ના રોજ પ્રસિધ્ધ થયેલ.)