ગુણવત્તા સંચાલન વિષેના લેખ અને બ્લૉગ્સનો બ્લૉગોત્સવ - એપ્રિલ, ૨૦૨૦

ગુણવત્તા સંચાલન વિષેના લેખ અને બ્લૉગ્સના બ્લૉગોત્સવનાં એપ્રિલ, , ૨૦૨૦ સંસ્કરણમાં આપનું હાર્દિક સ્વાગત છે.

૨૦૨૦ ની આપણે કેન્દ્રવર્તી ચર્ચાના વિષય 'ગુણવત્તા' વિશેની કેટલીક પાયાની બાબતોની ફેરમુલાકાત'ના સડર્ભમાં આપણે

• જાન્યુઆરી, ૨૦૨૦ માં ગુણવત્તાના ઈતિહાસ'
• ફેબ્રુઆરી, ૨૦૨૦ માં 'સંપોષિત સફળતા'
• માર્ચ, ૨૦૨૦ માં સંસ્થાજન્ય સંદર્ભ

વિશે વાત કરી હતી.. હવે, આ મહિને હિતધારકોની જરૂરિયાતો અને અપેક્ષાઓ વિશે આપણે ટુંકમાં નોંધ લઈશું.

એ તો નિર્વિવાદ સ્વીકારાયેલ છે કે સંસ્થાની અંદરનાં અને તેની આસપાસનાં, ભૂતકાળનાં, વર્તમાનનાં અને ભવિષ્યનાં, પરિબળો અને તેમાં થઈ રહેલા વ્યાપક, ઝડપી ફેરફારોના સંસ્થા સાથેના ગતિશીલ સંબંધો, સંપોષિત સફળતા માટેની સંસ્થાની વ્યૂહાત્મક સફરની દિશા પર અવશ્યપણે દૂરગામી અસર કરે છે.  તેવી જ, અને તેટલી જ, દૂરગામી અસરો સંસ્થાનાં હિતધારકોની સંસ્થા વિશેની જરૂરિયાતો અને અપેક્ષાઓ, તેમનાં આપસી બદલતાં રહેતાં વલણો  તેમ જ સંસ્થા સાથે તેમના અલગ અલગ અને સામુહિક સંબંધોની અને એ સંબંધોની ગતિશીલતાની પણ સંસ્થાની સંપોષિત સફળતાની વ્યુહાત્મક સફરની દિશા પર પડે છે.

ફ્રીમૅન દ્વારા વ્યાખ્યાતિત કરાયા મુજબ હિતધારક 'એવી સંસ્થા, કે સમુદાય કે વ્યક્તિ છે જે સંસ્થાના ઉદ્દેશોની સિદ્ધિને અસર કરી શકે છે અથવા તો તેનાથી અસર પામે છે' ^[7]. ૧૯૮૪માં પ્રકાશિત થયેલ ફ્રીમૅનનાં, નવી જ દિશા કંડારતાં પુસ્તક  “Strategic Management: A Stakeholder Approach” ને કારણે આ વિષયની બહુ વ્યાપક ચર્ચામાં હિતધારક અને તેમનાં અગત્યની સ્વીકૃતિ પ્રસ્થાપિત થઈ  એ ખરૂં પણ આ બાબતની ચર્ચાઓ તો ૧૯૬૦ના દાયકાથી જ શરૂ થઈ ગયેલ. ૧૯૬૩માં સ્ટૅનફોર્ડ રીસર્ચ ઈન્સ્ટિટ્યુટના શિક્ષણવિદોએ જણાવ્યું હતું કે માલિકી અંશધારકો ઉપરાંત જેમના ટેકા સિવાય સંસ્થાનું ટકી રહેવું શક્ય નથી એવાં અન્ય હિતધારકો પ્રત્યે પણ સંસ્થાએ તેની જવાબદારી અદા કરતાં રહેવું આવશ્ય્ક છે^.[5]. કેટલાં સંશોધકોનો તો એવો પણ દાવો રહ્યો છે કે હિતધારકો વિશેની વિચારણાનાં મૂળ  છેક '૪૦ના દાયકા સુધી પણ ફેલાયેલાં જોવા મળે છે. ^[8]. [1]

હિતધારકો ખોળવાની, સમજવાની, તેના પર નજર રાખવાની, અને સમયાંતરે સમીક્ષા કરતાં રહેવાની પ્રક્રિયાનાં , કે પધ્ધતિસરનાં માળખાં,નાં બે પાસાં મહત્ત્વનાં છે -

•         રસ (હિત)નું સ્તર (સુસંગતતા)
•         પ્રભાવનું સ્તર (મહત્ત્વ) [2]

પ્રભાવ અને રસ(હિત)નાં કોષ્ટકમાં બે મહત્ત્વના સવાલો પૂછવાના રહે છે - જ્હોન્સન અને સ્કોલ્સ દ્વારા સૂચિત વર્ગીકરણ અનુસાર 'જો આપણે આ હિતધારકના વિચારોને અવગણવાની વ્યૂહરચના જ અમલ કરતાં રહીએ તો એ લોકો અટકી જશે/ જઈ શકે?' સવાલ વડે હિતધારકના પ્રભાવને નક્કી કરી શકાય છે તેમના રસ (હિત)ને નક્કી કરવા માટે 'તેમની પ્રાથમિકતામાં પ્રસ્તુત અભિગમ કેટલું મહત્ત્વ ધરાવતો હશે?' કે 'આ અભિગમને એ લોકો કેટલો સક્રિયપણે ટેકો કરશે, કે વિરોધ કરશે કે, પછી તે બહુ લાંબું નહીં ટકે?' જેવા સવાલો મદદરૂપ નીવડી શકે છે.  [³²].

પ્રભાવનું પરિમાણ હિતધારક સંસ્થાની વ્યૂહાત્મક પહેલને સાનુકૂળ થવામાં કે વિરોધ કરવામાં કેટલી હદે અસરકારક રહેશે તે દર્શાવે છે. હિતધારક તેનો પ્રભાવ અનેક રીતે અસરકર્તા કરી શકે છે, જેમકે, કાયદેસર રીતે કે પોતાના ગ્યાન કે અનુભવના જોરે કે મહત્ત્વનાં સંસાધનની સકારાત્મ્ક કે નકારાત્મ્ક ઉપલબ્ધિ દ્વારા. ઘણી વાર તે બીજા નિર્ણયપ્રભાવકો પર અનૌપચારિક અસર કરવાનો  માર્ગ પણ અપનાવતા જોવા મળે છે. તેમના રસ (કે હિત)નું મહત્ત્વ સંસ્થાની વ્યૂહરચનાનું તેમના માટે શું મહત્ત્વ છે તેના પર આધાર રાખે છે, તેમનો રસ (કે હિત) ખુલ્લેખુલ્લું કે છૂપાયેલું હોઈ શકે છે. જો હિત છૂપાયેલું હોય તો તેનું મૂલ્યાંકન અઘરૂં પણ બની રહે છે. રસ હિતધારકનાં આર્થિક ફાયદા કે ગેરફાયદા સાથે , કે તેની પોતાની બ્રાંડ વેલ્યુ કે તેની આબરૂનાં મહત્ત્વ સાથે કે તેના પ્રભાવની ભૌગોલિક, સામાજિક કે રાજકીય અસરો સાથે પણ સંકળાયેલ હોઈ શકે.

ઉપર દર્શાવેલ કોષ્ટકમાં પ્રભાવ અને હિતને બે ધરી પર ગોઠવેલ છે અને તેના કારણે પડતાં ચોકઠામાં તે અંગે શું વ્યૂહરચના અપનાવવી જોઈએ તે દર્શાવ્યું છે. તેના રસનાં મહત્ત્વને તેની દૃષ્ટિએ તે હિત તેમના માટે લાંબા ગાળાનું છે કે ટુંકા ગાળાનું છે તેનાથી પણ નક્કી થઈ શકે છે. [³²].

અલગ અલગ હિતધારકોની જરૂરિયાતો અને અપેક્ષાઓની માંહે માંહેના વિસંવાદ, તેમની સામુહિક અસરોનો સંસ્થાની વ્યૂહરચના સાથેના વિસંવાદ  અને તેમના અલગ અલગ અને સામ્હુહિક પ્રભાવ અને રસનાં અંદર અંદરના અને સંસ્થા જોડે સંકળાયેલા સંબંધોના વિસંવાદની સાથે કામ લેવું એ એક સ્વતંત્ર પડકારનું ક્ષેત્ર બની રહે છે.

વિસંવાદનું હોવું એ સ્વાભાવિક પ્રક્રિયા છે એટલે તેને કાયમ માટે, પૂરેપુરી કક્ષાએ, નાબુદ કરી શકવાની અપેક્ષા તો સેવવાની જ નથી રહેતી. આ વિસંવાદ ખુબ સકારાત્મક અને તંદુરસ્ત પણ હોઈ શકે છે. સંસ્થાના દરેક કક્ષાનાં નેતૃત્ત્વએ સંવાદનં સમાધાન માટે ઉભય પક્ષે ફાયદો રહે તેમ કરવા પર ખાસ ધ્યાન આપવું જરૂરી છે.  સમાધાનની પ્રક્રિયા દરમ્યાન, અને તેનાં પરિણામના તબક્કે, કોઈ પણ પક્ષને થોડું પણ સમાધાન કરવું પડ્યું છે તેવી ભાવના જો રહી જાય તો તેમાંથી નવા વિસંવાદનો જન્મ થઈ શકે છે. આવા વિસંવાદ પહેલાંના વિસંવાદ કરતાં વધારે નુકસાનકારક પણ નીવડતા હોય છે. [3] 

ISO દ્વારા પ્રકાશિત સંચાલન તંત્રવ્યવ્સ્થાના જુદાં જુદાં ક્ષેત્રોનાં સ્ટાન્ડર્ડ્સમાં હિતધારકોની જરૂરિયાતો અને અપેક્ષાઓને સમજવા માટેની કલમોનો સમાવેશ ૨૦૧૨ પછીનાં સંસ્કરણોમાં નિશ્ચિતપણે આવરી લેવાયો છે. સંસ્થાની દરેક પ્રકારની સંચાલન તંત્રવ્યવસ્થાનાં ડીઝાઈનના તબક્કાનાં આયોજનથી લઈને તંત્રવ્યવસ્થાના અમલ, અમલવારીની અસરકારકતાનં માપ અને તેના પરથી લેવાનાર સુધારણાના દરેક તબક્કામાં હિતધારકોની જરૂરિયાતો અને અપેક્ષાઓની સમજનું મહત્ત્વ સ્વીકારાયું છે. [4]

સંસ્થાની સંચાલન તંત્રવ્યવસ્થાના અલગ અલગ ક્ષેત્રને લગતાં ISO સંચાલન તંત્રવ્યવ્સ્થા સ્ટાન્ડર્ડની હિતધારકોની જરૂરિયાતો અને અપેક્ષાઓની સમજની નિસ્બત તે સ્ટાન્ડર્ડને સંબંધિત ક્ષેત્રની સાથેની સુસંગતા પુરતી જ રહે છે.I તેની સરખામણીમાં ISO ૯૦૦૪ : ૨૦૧૮ - “Quality management – Quality of an organization – Guidance to achieve sustained success”. – સ્ટાન્ડર્ડ તેનાથી આગળ વધીને હિતધારકોની જરૂરિયાતો અને અપેક્ષાઓની સમજને સંસ્થાની સંપોશિત સફળતા સિધ્ધ કરવાની ક્ષમતા સાથે સાંકળે છે. આ તબક્કે હિતધારકો વિશેની આ પ્રકારની સમજ ઉત્કૃશ્ટ સમીક્ષા માટેની ભૂમિકા પુરી પાડવા સાથે સંસ્થાની વ્યૂહાત્મક દિશા અને તેના મૂળભુત હેતુના  સંદર્ભને લગતાં પરિબાળોની સાથે કયા હિતધારકો કેટલી હદે પ્રભાવ અને રસની દૃષ્ટિએ સંકળાયેલ છે તે તપાસ કરવા માટેની શરૂઆત પણ બની રહે છે.

હિતધારકોની જરૂરિયાતો અને અપેક્ષાની સમજ સંસ્થાની સંપોષિત સફળતાની સિધ્ધિની પ્રક્રિયાનાં આયોજનનાઅ તબકામાં જેટલું મહત્ત્વ ધરાવે છે તેટલું જ મહત્ત્વ એ પ્રક્રિયાના અમલ, તેની અસરકારકતાની માપણી અને સંપોષિત સફળતાની ટકાઊ જાળવણી અને સતત સુધારણા માટે પણ તે બહુ મહત્ત્વનું સાધન બની રહે છે. [5]

નોંધ: હિતધારકોની જરૂરિયાતો અને અપેક્ષાઓની નોંધ હાયપર લિંક પર ક્લિક કરવાથી             વાંચી શકાશે / ડાઉનલોડ કરી શકાશે.

હવે આપણે આપણું ધ્યાન આપણા નિયમિત વિભાગો તરફ વાળીએ.

૨૦૨૦નાં વર્ષમાં આપણે 'સંસ્થાજન્ય સંસ્કૃતિ' પર મહિને કે લેખના હિસાબે એક અલગ બ્લૉગશ્રેણી કરી રહ્યાં છીએ. આ મહિને તે શ્રેણીમાં આપણે સંસ્થાજન્ય સંસ્કૃતિ અને સંસ્થાનો ઉદ્દેશ્ય ' વિશે વાત કરી છે. સંસ્થાનો ઉદ્દેશ્ય જો સંસ્થા શા માટે, શી રીતે અને શું કરે છે પર અસર કરે છે તો સાંસ્થાજન્ય સંસ્કૃતિ તેને સક્રિય કરવાનો અને યથાર્થપણે વિચાર, વાણી અને વર્તનમાં ઉતારવાનો માર્ગ છે.

આપણા આજના અંકમાં ASQ TV પર, પ્રકાશિત એક તાજેતરનાં વૃતાંતને જોઈએ –

• Navigating Through Change and Ambiguity- FOCUS Trainingના કાર્યવાહ્ક ભાગીદાર, મૅટ્ટ મૉયલેનર્સ, પરિવર્તન અને અવ્યક્ત સંદિગ્ધતાની ચર્ચા કરતાં કરતાં સંદિગ્ધતાભર્યા વાતાવરણમાં સંસ્થાને અસરકારક રીતે શી રીતે દોરવણી પૂરી પાડવી તેની શ્રેષ્ઠ પ્રણાલિકાઓની પણ વાત કરે છે.

Jim L. Smithની માર્ચ, ૨૦૨૦ની Jim’s Gems

• Why employees leave -સંચાલનની સામાન્ય સમજ વડે કર્મચારીઓની નોકરી-બદલી ઘટાડી શકાય છે - સારા કર્મચારીઓના સંસ્થા છોડી જવા પાછળનાં કેટલાંક એવાં કારણો જેને માત્ર સભાન પ્રયત્ન કરવાથી ટાળી શકાય છે :

૧. ઉધ્ધત વર્તણૂક - માણસ સાથે સારો વર્તાવ ન થાય તો તેનું મન ઊઠી જાય છે.

૨. કામ-જીવનનું સંતુલન ખોરવાઈ જતું હોય - કામનાં અતિ ભારે દબાણને કારણે કામ અને વ્યક્તિના અંગત જીવનનું સંતુલન ખોરવાઈ જાય એ દબાણ બહુ લાંબો સમય નથી જીરવી શકાતું.

3. અપેક્ષા કરતાં કામ અલગ જ નીવડવુ - ઈન્ટરવ્યુ દરમ્યાન કે નવું કામ સોંપતી વખતે થયેલી વાત કરતાં જો ખરેખર કામ બહુ અલગ નીવડે તો કર્મચારીને વિશ્વાસભંગ થવાનું લાગે છે. એવા સમયે સંવાદમાં પારદર્શિતા આવશ્યક બની જાય છે.

૪. કામ અને વ્યક્તિની ક્ષમતા કે અપેક્ષા વચ્ચે મેળ ન હોવો - કર્મચારીની ક્ષમતા મુજબ કામ આપવું જોઈએ. તેની અપેક્ષા અંગે પણ આમનેસામને ચોખવટ રહે તે પણ આવશ્યક છે.

૫. કામ અથવા ક્ષમતા મુજબ માન ન મંળવું - દરેક વ્યક્તિને પોતે સારાં કરેલ કામની કદર થાય તે અપેક્ષા હોય છે. અગ્રણીની એ જવાબદારી છે કે સંસ્થામાં કર્મચારીના કામની કદર કરવાનું વાતાવરણ બની રહે.

૬. સમયસર, યોગ્ય કક્ષાનું માર્ગદર્શન કે /અને પ્રતિભાવ ન મળવો - અસરકારક સંચાલકને અંદાજ હોય છે કે ક્યારે તેના સહયોગીને શું માર્ગદર્શન જોઈશે , અથવા તો કયા કયા તબક્કે કામ અંગેનો કેવો કેવો પ્રતિભાવ મળતો રહેવો જોઈએ.

૭. નિર્ણય કરવાની ક્ષમતાનો  / તકનો અભાવ - ઘણી વાત કર્મચારીને પોતાનાં કામ માટેના નિર્ણય લેવાની તક જ નથી મળતી. અથવા તેની ક્ષમતા વૃધ્ધિમાં નિર્ણય કરવાની ક્ષમતા પણ વધે તેવું તેને ન અનુભવાતું હોય. 

૮. લોકો સાથે કામ લેવાનાં કૌશલનો અભાવ - કર્મચારી પાસેથી કયા સંજોગોમાં કયું કામ કઈ રીતે લેવું તે પણ સંચાલક માટે એક મહત્ત્વની આવડત / સૂઝ છે.

૯. સંસ્થામાં બહુ વધારે પડતા બદલાવ થત રહેવા - જ્યારે સંસ્થાને બહુ ઝડપથી ફેરફારોનો સામનો કરવો પડે છે ત્યારે કર્મચારીઓ પર વિપરીત અસર પડી શકે છે. ફેરફારોની ઝડપ વિશે કંઈ ન થઈ શકે તેમ હોય તો જે કર્મચારીઓ આવી ઝડપને સહન કરવા ઓછાં શક્તિમાન હોય તેમને આવશ્યક રક્ષણ પણ પૂરૂં પાડવું પડી શકે છે.

૧૦. વેતન વધારા કે બઢતીઓ અટકી ગઈ હોય - કોઈ વાર બહારના સંજોગોને લઈને કર્મચારીઓનાં વેતન વધારા કે બઢતીઓને રોકી દેવી પડતી હોય છે. એવા સંજોગોમાં કર્મચારીઓ સાથે પરિસ્થિતિની જાણ કરતા સંવાદ ખુબ જ સચ્ચાઈભર્યા રહે તે મહત્ત્વનું છે. સંજોગો સુધરે ત્યારે શક્ય એટલું નુકસાન ભરપાઈ પણ કરી આપવાની તૈયારી દાખવી જોઈએ. આવી પરિસ્થિતિઓમાં સરખામણી થઈ શકે તેવી સંસ્થાઓ કરતાં પોતાની સંસ્થાની અંદર વેતન વગેરે બહુ અલગ કક્ષાનાં ન હોય તે પણ આવશ્યક છે.

૧૧ વિશ્વાસ અને શ્ર્ધ્ધા ન ડગી જવાં જોઇએ - અગ્રણીઓની ફરજ બની રહે છે કે કર્મચારીઓનો સંસ્થા પ્રત્યેનો ભરોસો અને તેમની પોતાની કાબેલિયત પરની શ્રધ્ધા બની રહે. કર્મચારીઓને સંસ્થાની સૌથી કિંમતી અસ્કયામત ગણવાની વાત વ્યવહારમાં પણ દેખાવી જોઈએ.

૧૨. વિકાસની તકો ન હોય - દરેક વ્યક્તિને વાયવસાયિક તેમ જ અંગત કક્ષાએ આર્થિક, કૌશલ્ય, ક્ષમતા વગેરેના વિકાસની અપેક્ષા હોય જ છે. સંસ્થામાં એ વિશેનું વાતાવરણ બની રહેવું જોઈએ.

સંપોષિત સફ્ળતા સિધ્ધ કરવામાં અને જાળવી રાખવામાં ગુણવત્તાની પાયાની બાબતો તેમ જ સંશાજન્ય સંસ્કૃતિની ભૂમિકા વિશેની ચર્ચાને રસપ્રદ અને અર્થપૂર્ણ બનાવવામાં આપનાં સૂચનો / ટીકાટિપ્પણીઓ / માર્ગદર્શન / અનુભવો અવકાર્ય છે.

.                                   આ અંકમાં દર્શાવેલ ઇમેજના પ્રકાશાનાધિકાર તેના રચયિતાના જ રહે છે.

---

[1] Understanding the Stakeholders as a Success Factor for Effective Occupational Health Care - Ari-Matti Auvinen

[2] "Interested Parties" and Their "Needs and Expectations"

[3]  Fundamentals of Sports Management, Pp. 14 – Robert E Baker, Craig Esherick . 2013

[4] Understanding needs & expectations of interested parties in ISO 9001:2015 - Mark Hammar

[5] Business Sustainability: Going Beyond ISO 9004:2018-  Alka Jarvis, Paul C. Palmes

ગુણવત્તા સંચાલન વિષેના લેખ અને બ્લૉગ્સનો બ્લૉગોત્સવ - માર્ચ, ૨૦૨૦

ગુણવત્તા સંચાલન વિષેના લેખ અને બ્લૉગ્સના બ્લૉગોત્સવનાં માર્ચ, ૨૦૨૦ સંસ્કરણમાં આપનું હાર્દિક સ્વાગત છે.

૨૦૨૦ ની આપણે કેન્દ્રવર્તી ચર્ચાના વિષય 'ગુણવત્તા' વિશેની કેટલીક પાયાની બાબતોની ફેરમુલાકાત'ના સડર્ભમાં આપણે

• જાન્યુઆરી, ૨૦૨૦ માં ગુણવત્તાના ઈતિહાસ'
• ફેબ્રુઆરી, ૨૦૨૦ માં 'સંપોષિત સફળતા'

વિશે વાત કરી હતી.. હવે, આ મહિનાથી સંસ્થાજન્ય સંદર્ભથી શરૂ કરીને આપણે એક એક મુખ્ય મુદ્દાઓની ટુંકમાં નોંધ લઈશું.

'સંસ્થાજન્ય સંદર્ભ' શબ્દપ્રયોગ દ્વારા સંસ્થાની 'પ્રવૃત્તિઓનાં વાતાવરણ'નો ઉલ્લેખ સમજવામાં આવે છે. સંસ્થાનો સંદર્ભ સંસ્થાની અંદરનાં તેમ જ સંસ્થાની બહારનાં, એમ બન્ને પ્રકારનાં વાતાવરણના સાપેક્ષમાં વિચારાતો હોય છે. દરેક સંસ્થાનો પોતાનાં વાતાવરણ સાથેનો સંદર્ભ આગવો રહેતો હોય છે. વ્યૂહાત્મક આયોજન કરતી વખતે સંસ્થાના સંદર્ભનાં આ આગવાપણાંને સમજવું મહત્ત્વનું બની રહે છે. [1] 

સંસ્થાના સંદર્ભને સંસ્થાજન્ય વર્તણૂક અને વાતાવરણનાં ચલ પરિબળો સાથેના કાર્યસંબંધ ઘડવામાં અને તેમને અર્થ આપવામાં અસરકારક રહેતી હોય  તેવી જે તે સમયની પરિસ્થિતિ સાથે સંકળાયેલ તકો અને અડચણોની દૃષ્ટિએ પણ જોઈ શકાય. સંસ્થાનો સંદર્ભ સીધી રીતે, અથવા તો સંસ્થામાંની વ્યક્તિઓની પ્રકૃતિ જેવાં ચલ પરિબળ દ્વારા આડકતરી રીતે, સંસ્થાની વર્તણુકને અસર કરતો રહે છે.

સંસ્થાના સંદર્ભને સમજવા માટેનાં ખાસ  કારણો છે.

¾    જો સંસ્થા સાથે સંકળાતી પરિસ્થિતિઓને ન સમજીએ તો સંસ્થામાંની વ્યક્તિઓની તે પરિસ્થિતિ સાથેની આદાનપ્રદાન પ્રક્રિયા પણ નહીં સમજાય.
¾    મોટા ભાગે કચાશથી સમજાતી 'ખૂટતી કડીઓ'(Goodman, 2000)માં સંદર્ભને પણ સાંકળી લેવાતો હોય છે, જેના દ્વારા સંસ્થામાંની વ્યક્તિઓની વ્યક્તિગત કે સામુહિક વર્તણૂકોમાંથી નિપજતાં સંસ્થાને લગતાં પરિણામોને વ્યાપક અર્થમાં સમજી શકાય છે.¾    વ્યૂહરચનાના આયોજન, અમલ, સમીક્ષા તેમ જ પુનરાર્તીત સુધારણાઓના દરેક તબક્કે તેને ઊચિત પરિપ્રેક્ષ્યમાં સમજવામાં સંસ્થાજન્ય સંદર્ભ મહત્ત્વની ભૂમિકા ભજવે છે.

સંસ્થાના સંદર્ભને સમજવાથી 

¾    જે તે સમયે વિચારણા હેઠળ આવરી લેવાયેલ સંસ્થાને અસ્રક કરતાં ચલ પરિબળોના વ્યાપને સમજવા પર અસર પડી શકે છે.¾    એ વ્યાપની મર્યાદાની અંદર, સંદર્ભને કારણે સંસ્થાને અસર કરતાં મુખ્ય પરિવર્તનકારક પરિબાળોનાં મૂળ સ્તરને , અલગ અલગ સ્તરે, સ્થળોએ કે અલગ અલગ સમયે, સમજવા પર બહુ  મોટી અસર પડી શકે છે. પરિવર્તક પરિબળોના ફેરફારના દરનાં મૂળને સમજવાથી તેના પર કામ કરવાવાળા કે તેના પર નજર રાખી રહેલ લોકોની એ વિશેની સમજ અને તેમના આપસી સંબંધોના અભિપ્રેત અર્થઘટન પણ ઘણી અસર થઈ શકે છે.
¾    કારણ અને પરિણામોના સંબંધો પર, તેમ જ તેમને સમજવા પર પણ અસર થઈ શકે છે.¾    સંસ્થાએ કંડ્ડારેલી વ્યૂહાત્મક દિશા પર ફેરફારોની અસર સમજવામાં સંસ્થાજન્ય સંદર્ભની પોતાની સમય સાથે બદલતી તાસીરની અસરો સમજવામાં પણ મદદ મળી શકે છે.¾    પરિવર્તનની કોઈ પણ રૂખની અન્ય , એકબીજા સાથે સંકળાયેલ કે એકબીજા સાથે જોડાયેલ, કે કાળા હંસ' જેવાં એકદોકલ ફેરફારની દૂરગામી અસરોને સમજવામાં મદદ મળી શકે છે. સંદર્ભની અસરોની કામકરવાની રીત બહુ માર્મિક હોઈ શકે છે. કોઈ કોઈ વાર દેખીતો નાનો ફેરફાર સંસ્થાના ભાવિ પર ઘણી મોટી, ક્યારેક સાવ અણધારી, અસર પણ કરી શકે છે.¾    સંસ્થાના અસ્તિત્ત્વના ઉદ્દેશ્યની પ્રમાણભૂતતાને પણ અસર થઈ શકે છે. [2]

નીચેની આકૃતિ વડે, ગમે તેટલી જટિલ કે ગમે તેટલી સાદી, નાની કે મોટી, દરેક પ્રકારની સંસ્થાને સમજવામાં માદદ મળી શકે છે. તેના વડે આપણે સંસ્થાજન્ય સંદર્ભ વિશે જે કંઇ સમજ ઘડી હશે તેને સુધારવામાં પણ મદદ મળશે. અહીં સંસ્થાના આગળ ધપવામાં અલગ અલગ પરિબળોનાં સહયોગી બળાબળને ધ્યાનમાં લેવામાં આવેલ છે. 

'છાપરૂં'અને 'પાયો' સંસ્થાના સંદર્ભની ભૂમિકા ભજવે છે. છાપરૂં બતાવે છે કે સંસ્થાએ આગળ કઈ તરફ જવું છે, અત્યારે તે ક્યાં છે, આગળની સફરના ઉદ્દેશ્યો અને માપદંડો, અને તે પ્રક્રિયામાં એકબીજાં સાથે કેવો વર્તાવ રહેશે જેવી સંસ્થાની બાબતો 'છાપરૂં' દર્શાવે છે. 'પાયો' સંસ્થાનાં મૂળનું પ્રતિક છે. તેનાં અસ્તિત્ત્વનો ઉદેશ શું છે, અત્યાર સુધીની સફરમાં શું બન્યું છે, તેનાં પાયાનાં મૂલ્યો, અગત્યનાં ધારાધોરણો,મૂલ્યવૃધ્ધિના પ્રસ્તવો, એકબીજાં સાથે કામ કરવા માટેની ભૂમિકાઓ અને નિયમો જેવી મૂળભૂત બાબતો અહીં ધરબાયેલી જોવા મળશે.  

વચ્ચેની દિવાલોની અંદર સંસ્થાની પ્રક્રિયાઓ અને તંત્રવ્યવ્સ્થાઓ વડે લોકો વડે કરાતી કામગીરી ધમધમે છે, જેની દોરવણી 'પાયો'કરે છે અને હેતું 'છાપરા'ને સાકાર કરવાનો છે. [3]

પ્રક્રિયાઓની સંરચનાનું ઘડતર સંસ્થાનીનીચે દર્શાવેલ આઠ બાજુઓના સંદર્ભમાં કરાવું જોઈએ-

સંસ્થાને સમજવા, ઘડવા અને તેની સાથે કામ કરવા માટે તેને સંબંધોનાં અને પ્રક્રિયાઓનાં જાળાં સ્વરૂપે જોવી જોઈએ. નોંધપાત્ર બાબત એ છે કે મોટા ભાગની સંસ્થાઓમાં આ સંબંધો અંગેની માહિતી અને જ્ઞાનના પ્રસાર તરફ બહુ ધ્યાન નથી અપાતું, અથવા તો તેના પર અંકુશો રાખવામાં આવે છે. મશીનની માફકની સુરૈખિક કારણો-પરિણામોની યંત્રવત સાંકળ તરીકે  સંસ્થાને જોવાથી આ માહિતી પરના અંકુશ શકય જણાય છે. પરંતુ સંસ્થાને સંકુલ જાળાની નજરે જોવાથી સમજી શકાય છે કે માહિતી પરના આવા અંકુશ નિરર્થક છે અને સંસ્થાના આરોગ્ય મટે લાભકારક પણ નથી. 

 

સંસ્થાની સામેના પડકારો વિશેની માહિતી અને જ્ઞાન લોકો સાથે વહેંચવાથી લોકો તે પડકારો સાથે અર્થસભર કામ લેવા તૈયાર બને છે, તેમની સમજમાં, અને તેમની ભૂમિકાઓ અંગે, વધારે સ્પષ્ટતા રહે છે. આ સમજ ધીમે ધીમે પડકારોની સામે સુરક્ષાત્મક, અસરકારક, પ્રતિભાવોની આપસી વહેંચણીની સંસ્કૃતિ ઘડે છે.

પરિવર્તનના અમલ માટે પ્રોફેસર બિધાન પરમાર મહત્વની ટિપ્સ આપે છે. તેઓ સમજાવે છે કે આ પ્રકારનાં પરિવર્તનો સંસ્થાના સંદર્ભમાં અને સંસ્થાની આસપાસના પરિવેશના પરિપ્રેક્ષ્યમાં શી રીતે અમલ પામતા હોય છે.

સંસ્થાના સંદર્ભને સમજવો એ નિરંતર ચાલતી પ્રક્રિયા છે. જે સંસ્થા સપોષિત સફળતા સિધ્ધ કરવા ધારે છે તે આ પ્રક્રિયાને પ્રસ્થાપિત કરે છે, અમલ કરે છે અને તેમાં ક્રમાનુસાર પુનરાવર્તિય સુધારા કરતી રહે છે. આ પ્રક્રિયાની નિપજો સંસ્થાની સપોષિત  સફળતાની ખોજ માટે મહત્ત્વની દિશાદર્શિકા બની રહે છે. આ પ્રકારની સંસ્થાઓ આ પ્રક્રિયાઓને યંત્રવત કરવાને બદલે, જીવંત વિચારમંથન ગણે છે.

નોંધ: સંસ્થાજન્ય સંદર્ભની નોંધ હાયપર લિંક પર ક્લિક કરવાથી          વાંચી શકાશે / ડાઉનલોડ કરી શકાશે.

હવે આપણે આપણું ધ્યાન આપણા નિયમિત વિભાગો તરફ વાળીએ.

૨૦૨૦નાં વર્ષમાં આપણે 'સંસ્થાજન્ય સંસ્કૃતિ' પર મહિને કે લેખના હિસાબે એક અલગ બ્લૉગશ્રેણી કરી રહ્યાં છીએ. આ મહિને તે શ્રેણીમાં આપણે સંસ્થાજન્ય સંસ્કૃતિ અને સંસ્થાજન્ય નેતૃત્વ ' વિશે વાત કરી છે. સંપોષિત સ્પર્ધાત્મક સરસાઈ પ્રસ્થાપિત કરવા માટે અગ્રણીના હાથમાં સંસ્કૃતિ એક બહુ શક્તિશાળી સાધન છે. જોકે સંસ્કૃતિના એ પ્રભાવને, અસરકારકપણે, લાંબા ગાળાની સફળતા માટે અમલમાં મુકવા માટે જે વ્યૂહરચના ઘડવામાં આવે તે સંસ્થાના બદલતા રહેતા સંદર્ભ અને સંસ્થાની સંસ્કૃતિ સાથે એકરૂપ  બની રહે તે પણ આવશ્યક છે.

આપણા આજના અંકમાં ASQ TV પર આ વિષય સાથે સંકળાયેલ, કેટલાંક જૂનાં, વૃતાંત જોઈએ –

• Change Management - પરિવર્તન એક એવી બાબત છે જેના પર સંસ્થાનો મદાર રહેલો છે. પરિવર્તનની પહેલ કેમ કરવી,  અમલ કેમ કરવો અને તેને સફળતાપૂર્વક લાંબા ગાળા સુધી ટકાવી કેમ રાખવો તે આ વિડીયોમાં સમજાવાયું છે.
• Effective 21st Century Quality Leadership - ઑક્લૅન્ડ કન્સલટીંગના મેનેજીંગ ડીરેક્ટર, માઈક ટર્નર, ૨૧મી સદીના વ્યાપારઉદ્યોગ જગતના પડકારો વિશે ચર્ચા કરે છે અને ગુણવત્તા વ્યાવસાયિકો તેને પહોંચી વળવા શો પ્રતિભાવ આપી શકે તે જણાવે છે.

Jim L. Smithની ફેબ્રુઆરી, ૨૦૨૦ની Jim’s Gems

• Predictability - ભવિષ્યમાં આપણા માટે શું છુપાયું છે તે જાણવું હોય તો આપણા વર્તમાન વિચારોને જાણવા જોઈએ. શેના વિશે સતત વિચારો આવે છે? તમારા વિચારોમાં તમે તમારાં કેવાં ભવિષ્ય વિશે વિચાર્યા અને કલ્પ્યા કરો છો? હવે શું થશે તેમ તમે અપેક્ષા કર્યે રાખો છો?.. કહેવાનું તાત્પર્ય એ છે કે ઘણા પ્રમાણમાં, આપણા વર્તમાન વિચારો આપણાં ભવિષ્યની દિશા તરફ અંગુલિનેર્દેશ કરે છે. ભવિષ્ય પર ભલે આપણો કોઈ અંકુશ ન હોય, પણ તમારી આસપાસ જે કંઈ થાય છે તે વિષે તમારાં આતરવિશ્વ - તમારા વિચારો-ને તો નિયમનમાં રાખી જ શકો. તેમ કરવાથી ઉર્જાનું બહુ જ પ્રભાવક બળ પેદા થાય છે જે ભવિષ્યની ચાલ માટે મહત્ત્વનું ચાલક બળ નીવડી શકે છે. જરૂર માત્ર વધારેને વધારે સકારાત્મક વિચારો કરવા પર ધ્યાન કેન્દ્રીત કરવાની છે. હેન્રી ફોર્ડનું આ કથન આજે પણ એટલું જ સાચું છે - 'તમે જે કરી શકો છો, કે નથી કરી શકતાં, એ વિશે તમે જે વિચારો છે તે સાચું છે.'
• 
• Build Better Customer Relationships - સારો અનુભવ ગ્રાહક દ્વારા હિમાયત માટે મહત્ત્વની ચાવી છે - તમારી કંપનીનાં ઉત્પાદનોમાં અને તેની સાથે સંકળાયેલી સેવાઓમાં તેમને શું મૂલ્યવાન લાગે છે તે ગ્રાહક જણાવી શકે છે. ગ્રાહક દ્વારા પુરાં પાડતાં બહારનાં માપદંડોને ગુણવત્તાનાં આંતરિક કોષ્ટકોની સાથે સંઘટિત કરવાથી વ્યાપારઉદ્યોગના વિકાસને અને સ્પર્ધાત્મક સરસાઈને લાંબા ગાળા સુધી, સતત, ટકાવી રાખવાને બહુ  બળ મળી શકે છે.…સફળ થવા માટે કંપનીઓએ સંતુષ્ટ ગ્રાહકને વફાદાર ગ્રાહક અને વફાદાર ગ્રાહકને હિમાયત કરતાં ગ્રાહકમાં ફેરવવા પર ધ્યાન કેન્દ્રીત કરવું જોઈએ.…સંભવિત ગ્રાહક (પહેલો તબક્કો) ખરીદી કરતું ગ્રાહક (બીજો તબક્કો) બને તે પહેલાંજ તમારે તેમની અપેક્ષાઓ પર ધ્યાન આપવું જોઈએ. એક વાર તે ખરીદી કરનાર ગ્રાહક બને એટલે, તમે જે કહ્યું છે તે તેને જરૂર મળે, અને તે રીતે તે સંતુષ્ટ (તબક્કો ત્રીજો)રહે તે તમારી પ્રાથમિકતા રહેવી જોઈએ. ગ્રાહકના સંતોષ ઉપરાંત તેને સકારાત્મક અનુભવ થતા રહે તેમ નિશ્ચિત કરવાથી ગ્રાહક સાથે મજબુત સંબંધ કેળવાય છે, જે તેની વફાદારીમાં (તબક્કો ચોથો) જોવા મળે છે. અહીં પણ તેની  અપેક્ષાઓ પુરી થતી રહે અને અનુભવો સુખદ રહે તો ગ્રાહક હિમયાત કરનાર (તબક્કો પાંચમો) ગ્રાહક બની રહે છે.… ગ્રાહકનાં સંસ્થા સાથેના દરેક અરસપરસ આદાનપ્રદાનમાં ક્યારેક ધાર્યા મુજબ ન પણ થાય અને ગ્રાહકના મનમાં નારાજગીની ભાવના જન્મે. એ સમયે સંસ્થાએ થયેલી ચુક સુધારવા માટે જે કંઇ શક્ય હોય તે બધું , તાત્કાલિક, કરી છુટવું જોઈએ.. ..ગ્રાહકના અનુભવો સકારાત્મક રહે તે માટે સંસ્થાનાં દરેક લોકોએ સજાગપણે વિચારવું અને વર્તવું જોઈશે. સંસ્થાનાં અસ્તિત્વનું હાર્દ જ એ છે.

સંપોષિત સફ્ળતા સિધ્ધ કરવામાં અને જાળવી રાખવામાં ગુણવત્તાની પાયાની બાબતો તેમ જ સંશાજન્ય સંસ્કૃતિની ભૂમિકા વિશેની ચર્ચાને રસપ્રદ અને અર્થપૂર્ણ બનાવવામાં આપનાં સૂચનો / ટીકાટિપ્પણીઓ / માર્ગદર્શન / અનુભવો અવકાર્ય છે.

.                                   આ અંકમાં દર્શાવેલ ઇમેજના પ્રકાશાનાધિકાર તેના રચયિતાના જ રહે છે.

---

[1] Organization and its context

[2] The Essential Impact Of Context On Organizational Behaviour – Gary Johns,

[3] Context vs. Content, Part 3 of 3