Sunday, April 19, 2020

ગુણવત્તા સંચાલન વિષેના લેખ અને બ્લૉગ્સનો બ્લૉગોત્સવ - એપ્રિલ, ૨૦૨૦


ગુણવત્તા સંચાલન વિષેના લેખ અને બ્લૉગ્સના બ્લૉગોત્સવનાં એપ્રિલ, , ૨૦૨૦ સંસ્કરણમાં આપનું હાર્દિક સ્વાગત છે.
૨૦૨૦ ની આપણે કેન્દ્રવર્તી ચર્ચાના વિષય 'ગુણવત્તા' વિશેની કેટલીક પાયાની બાબતોની ફેરમુલાકાત'ના સડર્ભમાં આપણે
વિશે વાત કરી હતી.. હવે, આ મહિને હિતધારકોની જરૂરિયાતો અને અપેક્ષાઓ વિશે આપણે ટુંકમાં નોંધ લઈશું.
એ તો નિર્વિવાદ સ્વીકારાયેલ છે કે સંસ્થાની અંદરનાં અને તેની આસપાસનાં, ભૂતકાળનાં, વર્તમાનનાં અને ભવિષ્યનાં, પરિબળો અને તેમાં થઈ રહેલા વ્યાપક, ઝડપી ફેરફારોના સંસ્થા સાથેના ગતિશીલ સંબંધો, સંપોષિત સફળતા માટેની સંસ્થાની વ્યૂહાત્મક સફરની દિશા પર અવશ્યપણે દૂરગામી અસર કરે છે.  તેવી જ, અને તેટલી જ, દૂરગામી અસરો સંસ્થાનાં હિતધારકોની સંસ્થા વિશેની જરૂરિયાતો અને અપેક્ષાઓ, તેમનાં આપસી બદલતાં રહેતાં વલણો  તેમ જ સંસ્થા સાથે તેમના અલગ અલગ અને સામુહિક સંબંધોની અને એ સંબંધોની ગતિશીલતાની પણ સંસ્થાની સંપોષિત સફળતાની વ્યુહાત્મક સફરની દિશા પર પડે છે.
ફ્રીમૅન દ્વારા વ્યાખ્યાતિત કરાયા મુજબ હિતધારક 'એવી સંસ્થા, કે સમુદાય કે વ્યક્તિ છે જે સંસ્થાના ઉદ્દેશોની સિદ્ધિને અસર કરી શકે છે અથવા તો તેનાથી અસર પામે છે' [7]. ૧૯૮૪માં પ્રકાશિત થયેલ ફ્રીમૅનનાં, નવી જ દિશા કંડારતાં પુસ્તક  “Strategic Management: A Stakeholder Approach” ને કારણે આ વિષયની બહુ વ્યાપક ચર્ચામાં હિતધારક અને તેમનાં અગત્યની સ્વીકૃતિ પ્રસ્થાપિત થઈ  એ ખરૂં પણ આ બાબતની ચર્ચાઓ તો ૧૯૬૦ના દાયકાથી જ શરૂ થઈ ગયેલ. ૧૯૬૩માં સ્ટૅનફોર્ડ રીસર્ચ ઈન્સ્ટિટ્યુટના શિક્ષણવિદોએ જણાવ્યું હતું કે માલિકી અંશધારકો ઉપરાંત જેમના ટેકા સિવાય સંસ્થાનું ટકી રહેવું શક્ય નથી એવાં અન્ય હિતધારકો પ્રત્યે પણ સંસ્થાએ તેની જવાબદારી અદા કરતાં રહેવું આવશ્ય્ક છે.[5]. કેટલાં સંશોધકોનો તો એવો પણ દાવો રહ્યો છે કે હિતધારકો વિશેની વિચારણાનાં મૂળ  છેક '૪૦ના દાયકા સુધી પણ ફેલાયેલાં જોવા મળે છે. [8]. [1]
હિતધારકો ખોળવાની, સમજવાની, તેના પર નજર રાખવાની, અને સમયાંતરે સમીક્ષા કરતાં રહેવાની પ્રક્રિયાનાં , કે પધ્ધતિસરનાં માળખાં,નાં બે પાસાં મહત્ત્વનાં છે -
  •         રસ (હિત)નું સ્તર (સુસંગતતા)
  •         પ્રભાવનું સ્તર (મહત્ત્વ) [2]

પ્રભાવ અને રસ(હિત)નાં કોષ્ટકમાં બે મહત્ત્વના સવાલો પૂછવાના રહે છે - જ્હોન્સન અને સ્કોલ્સ દ્વારા સૂચિત વર્ગીકરણ અનુસાર 'જો આપણે આ હિતધારકના વિચારોને અવગણવાની વ્યૂહરચના જ અમલ કરતાં રહીએ તો એ લોકો અટકી જશે/ જઈ શકે?' સવાલ વડે હિતધારકના પ્રભાવને નક્કી કરી શકાય છે તેમના રસ (હિત)ને નક્કી કરવા માટે 'તેમની પ્રાથમિકતામાં પ્રસ્તુત અભિગમ કેટલું મહત્ત્વ ધરાવતો હશે?' કે 'આ અભિગમને એ લોકો કેટલો સક્રિયપણે ટેકો કરશે, કે વિરોધ કરશે કે, પછી તે બહુ લાંબું નહીં ટકે?' જેવા સવાલો મદદરૂપ નીવડી શકે છે.  [32].
પ્રભાવનું પરિમાણ હિતધારક સંસ્થાની વ્યૂહાત્મક પહેલને સાનુકૂળ થવામાં કે વિરોધ કરવામાં કેટલી હદે અસરકારક રહેશે તે દર્શાવે છે. હિતધારક તેનો પ્રભાવ અનેક રીતે અસરકર્તા કરી શકે છે, જેમકે, કાયદેસર રીતે કે પોતાના ગ્યાન કે અનુભવના જોરે કે મહત્ત્વનાં સંસાધનની સકારાત્મ્ક કે નકારાત્મ્ક ઉપલબ્ધિ દ્વારા. ઘણી વાર તે બીજા નિર્ણયપ્રભાવકો પર અનૌપચારિક અસર કરવાનો  માર્ગ પણ અપનાવતા જોવા મળે છે. તેમના રસ (કે હિત)નું મહત્ત્વ સંસ્થાની વ્યૂહરચનાનું તેમના માટે શું મહત્ત્વ છે તેના પર આધાર રાખે છે, તેમનો રસ (કે હિત) ખુલ્લેખુલ્લું કે છૂપાયેલું હોઈ શકે છે. જો હિત છૂપાયેલું હોય તો તેનું મૂલ્યાંકન અઘરૂં પણ બની રહે છે. રસ હિતધારકનાં આર્થિક ફાયદા કે ગેરફાયદા સાથે , કે તેની પોતાની બ્રાંડ વેલ્યુ કે તેની આબરૂનાં મહત્ત્વ સાથે કે તેના પ્રભાવની ભૌગોલિક, સામાજિક કે રાજકીય અસરો સાથે પણ સંકળાયેલ હોઈ શકે.

ઉપર દર્શાવેલ કોષ્ટકમાં પ્રભાવ અને હિતને બે ધરી પર ગોઠવેલ છે અને તેના કારણે પડતાં ચોકઠામાં તે અંગે શું વ્યૂહરચના અપનાવવી જોઈએ તે દર્શાવ્યું છે. તેના રસનાં મહત્ત્વને તેની દૃષ્ટિએ તે હિત તેમના માટે લાંબા ગાળાનું છે કે ટુંકા ગાળાનું છે તેનાથી પણ નક્કી થઈ શકે છે. [32].
અલગ અલગ હિતધારકોની જરૂરિયાતો અને અપેક્ષાઓની માંહે માંહેના વિસંવાદ, તેમની સામુહિક અસરોનો સંસ્થાની વ્યૂહરચના સાથેના વિસંવાદ  અને તેમના અલગ અલગ અને સામ્હુહિક પ્રભાવ અને રસનાં અંદર અંદરના અને સંસ્થા જોડે સંકળાયેલા સંબંધોના વિસંવાદની સાથે કામ લેવું એ એક સ્વતંત્ર પડકારનું ક્ષેત્ર બની રહે છે.
વિસંવાદનું હોવું એ સ્વાભાવિક પ્રક્રિયા છે એટલે તેને કાયમ માટે, પૂરેપુરી કક્ષાએ, નાબુદ કરી શકવાની અપેક્ષા તો સેવવાની જ નથી રહેતી. આ વિસંવાદ ખુબ સકારાત્મક અને તંદુરસ્ત પણ હોઈ શકે છે. સંસ્થાના દરેક કક્ષાનાં નેતૃત્ત્વએ સંવાદનં સમાધાન માટે ઉભય પક્ષે ફાયદો રહે તેમ કરવા પર ખાસ ધ્યાન આપવું જરૂરી છે.  સમાધાનની પ્રક્રિયા દરમ્યાન, અને તેનાં પરિણામના તબક્કે, કોઈ પણ પક્ષને થોડું પણ સમાધાન કરવું પડ્યું છે તેવી ભાવના જો રહી જાય તો તેમાંથી નવા વિસંવાદનો જન્મ થઈ શકે છે. આવા વિસંવાદ પહેલાંના વિસંવાદ કરતાં વધારે નુકસાનકારક પણ નીવડતા હોય છે. [3] 
ISO દ્વારા પ્રકાશિત સંચાલન તંત્રવ્યવ્સ્થાના જુદાં જુદાં ક્ષેત્રોનાં સ્ટાન્ડર્ડ્સમાં હિતધારકોની જરૂરિયાતો અને અપેક્ષાઓને સમજવા માટેની કલમોનો સમાવેશ ૨૦૧૨ પછીનાં સંસ્કરણોમાં નિશ્ચિતપણે આવરી લેવાયો છે. સંસ્થાની દરેક પ્રકારની સંચાલન તંત્રવ્યવસ્થાનાં ડીઝાઈનના તબક્કાનાં આયોજનથી લઈને તંત્રવ્યવસ્થાના અમલ, અમલવારીની અસરકારકતાનં માપ અને તેના પરથી લેવાનાર સુધારણાના દરેક તબક્કામાં હિતધારકોની જરૂરિયાતો અને અપેક્ષાઓની સમજનું મહત્ત્વ સ્વીકારાયું છે. [4]

સંસ્થાની સંચાલન તંત્રવ્યવસ્થાના અલગ અલગ ક્ષેત્રને લગતાં ISO સંચાલન તંત્રવ્યવ્સ્થા સ્ટાન્ડર્ડની હિતધારકોની જરૂરિયાતો અને અપેક્ષાઓની સમજની નિસ્બત તે સ્ટાન્ડર્ડને સંબંધિત ક્ષેત્રની સાથેની સુસંગતા પુરતી જ રહે છે.I તેની સરખામણીમાં ISO ૯૦૦૪ : ૨૦૧૮ - “Quality management – Quality of an organization – Guidance to achieve sustained success”. – સ્ટાન્ડર્ડ તેનાથી આગળ વધીને હિતધારકોની જરૂરિયાતો અને અપેક્ષાઓની સમજને સંસ્થાની સંપોશિત સફળતા સિધ્ધ કરવાની ક્ષમતા સાથે સાંકળે છે. આ તબક્કે હિતધારકો વિશેની આ પ્રકારની સમજ ઉત્કૃશ્ટ સમીક્ષા માટેની ભૂમિકા પુરી પાડવા સાથે સંસ્થાની વ્યૂહાત્મક દિશા અને તેના મૂળભુત હેતુના  સંદર્ભને લગતાં પરિબાળોની સાથે કયા હિતધારકો કેટલી હદે પ્રભાવ અને રસની દૃષ્ટિએ સંકળાયેલ છે તે તપાસ કરવા માટેની શરૂઆત પણ બની રહે છે.
હિતધારકોની જરૂરિયાતો અને અપેક્ષાની સમજ સંસ્થાની સંપોષિત સફળતાની સિધ્ધિની પ્રક્રિયાનાં આયોજનનાઅ તબકામાં જેટલું મહત્ત્વ ધરાવે છે તેટલું જ મહત્ત્વ એ પ્રક્રિયાના અમલ, તેની અસરકારકતાની માપણી અને સંપોષિત સફળતાની ટકાઊ જાળવણી અને સતત સુધારણા માટે પણ તે બહુ મહત્ત્વનું સાધન બની રહે છે. [5]
નોંધ: હિતધારકોની જરૂરિયાતો અને અપેક્ષાઓની નોંધ હાયપર લિંક પર ક્લિક કરવાથી             વાંચી શકાશે / ડાઉનલોડ કરી શકાશે.
હવે આપણે આપણું ધ્યાન આપણા નિયમિત વિભાગો તરફ વાળીએ.
૨૦૨૦નાં વર્ષમાં આપણે 'સંસ્થાજન્ય સંસ્કૃતિ' પર મહિને કે લેખના હિસાબે એક અલગ બ્લૉગશ્રેણી કરી રહ્યાં છીએ. આ મહિને તે શ્રેણીમાં આપણે સંસ્થાજન્ય સંસ્કૃતિ અને સંસ્થાનો ઉદ્દેશ્ય ' વિશે વાત કરી છે. સંસ્થાનો ઉદ્દેશ્ય જો સંસ્થા શા માટે, શી રીતે અને શું કરે છે પર અસર કરે છે તો સાંસ્થાજન્ય સંસ્કૃતિ તેને સક્રિય કરવાનો અને યથાર્થપણે વિચાર, વાણી અને વર્તનમાં ઉતારવાનો માર્ગ છે.
આપણા આજના અંકમાં ASQ TV પર, પ્રકાશિત એક તાજેતરનાં વૃતાંતને જોઈએ –
  • Navigating Through Change and Ambiguity- FOCUS Trainingના કાર્યવાહ્ક ભાગીદાર, મૅટ્ટ મૉયલેનર્સ, પરિવર્તન અને અવ્યક્ત સંદિગ્ધતાની ચર્ચા કરતાં કરતાં સંદિગ્ધતાભર્યા વાતાવરણમાં સંસ્થાને અસરકારક રીતે શી રીતે દોરવણી પૂરી પાડવી તેની શ્રેષ્ઠ પ્રણાલિકાઓની પણ વાત કરે છે.

Jim L. Smithની માર્ચ, ૨૦૨૦ની Jim’s Gems
  • Why employees leave -સંચાલનની સામાન્ય સમજ વડે કર્મચારીઓની નોકરી-બદલી ઘટાડી શકાય છે - સારા કર્મચારીઓના સંસ્થા છોડી જવા પાછળનાં કેટલાંક એવાં કારણો જેને માત્ર સભાન પ્રયત્ન કરવાથી ટાળી શકાય છે :

૧. ઉધ્ધત વર્તણૂક - માણસ સાથે સારો વર્તાવ ન થાય તો તેનું મન ઊઠી જાય છે.
૨. કામ-જીવનનું સંતુલન ખોરવાઈ જતું હોય - કામનાં અતિ ભારે દબાણને કારણે કામ અને વ્યક્તિના અંગત જીવનનું સંતુલન ખોરવાઈ જાય એ દબાણ બહુ લાંબો સમય નથી જીરવી શકાતું.
3. અપેક્ષા કરતાં કામ અલગ જ નીવડવુ - ઈન્ટરવ્યુ દરમ્યાન કે નવું કામ સોંપતી વખતે થયેલી વાત કરતાં જો ખરેખર કામ બહુ અલગ નીવડે તો કર્મચારીને વિશ્વાસભંગ થવાનું લાગે છે. એવા સમયે સંવાદમાં પારદર્શિતા આવશ્યક બની જાય છે.
૪. કામ અને વ્યક્તિની ક્ષમતા કે અપેક્ષા વચ્ચે મેળ ન હોવો - કર્મચારીની ક્ષમતા મુજબ કામ આપવું જોઈએ. તેની અપેક્ષા અંગે પણ આમનેસામને ચોખવટ રહે તે પણ આવશ્યક છે.
૫. કામ અથવા ક્ષમતા મુજબ માન ન મંળવું - દરેક વ્યક્તિને પોતે સારાં કરેલ કામની કદર થાય તે અપેક્ષા હોય છે. અગ્રણીની એ જવાબદારી છે કે સંસ્થામાં કર્મચારીના કામની કદર કરવાનું વાતાવરણ બની રહે.
૬. સમયસર, યોગ્ય કક્ષાનું માર્ગદર્શન કે /અને પ્રતિભાવ ન મળવો - અસરકારક સંચાલકને અંદાજ હોય છે કે ક્યારે તેના સહયોગીને શું માર્ગદર્શન જોઈશે , અથવા તો કયા કયા તબક્કે કામ અંગેનો કેવો કેવો પ્રતિભાવ મળતો રહેવો જોઈએ.
૭. નિર્ણય કરવાની ક્ષમતાનો  / તકનો અભાવ - ઘણી વાત કર્મચારીને પોતાનાં કામ માટેના નિર્ણય લેવાની તક જ નથી મળતી. અથવા તેની ક્ષમતા વૃધ્ધિમાં નિર્ણય કરવાની ક્ષમતા પણ વધે તેવું તેને ન અનુભવાતું હોય. 
૮. લોકો સાથે કામ લેવાનાં કૌશલનો અભાવ - કર્મચારી પાસેથી કયા સંજોગોમાં કયું કામ કઈ રીતે લેવું તે પણ સંચાલક માટે એક મહત્ત્વની આવડત / સૂઝ છે.
૯. સંસ્થામાં બહુ વધારે પડતા બદલાવ થત રહેવા - જ્યારે સંસ્થાને બહુ ઝડપથી ફેરફારોનો સામનો કરવો પડે છે ત્યારે કર્મચારીઓ પર વિપરીત અસર પડી શકે છે. ફેરફારોની ઝડપ વિશે કંઈ ન થઈ શકે તેમ હોય તો જે કર્મચારીઓ આવી ઝડપને સહન કરવા ઓછાં શક્તિમાન હોય તેમને આવશ્યક રક્ષણ પણ પૂરૂં પાડવું પડી શકે છે.
૧૦. વેતન વધારા કે બઢતીઓ અટકી ગઈ હોય - કોઈ વાર બહારના સંજોગોને લઈને કર્મચારીઓનાં વેતન વધારા કે બઢતીઓને રોકી દેવી પડતી હોય છે. એવા સંજોગોમાં કર્મચારીઓ સાથે પરિસ્થિતિની જાણ કરતા સંવાદ ખુબ જ સચ્ચાઈભર્યા રહે તે મહત્ત્વનું છે. સંજોગો સુધરે ત્યારે શક્ય એટલું નુકસાન ભરપાઈ પણ કરી આપવાની તૈયારી દાખવી જોઈએ. આવી પરિસ્થિતિઓમાં સરખામણી થઈ શકે તેવી સંસ્થાઓ કરતાં પોતાની સંસ્થાની અંદર વેતન વગેરે બહુ અલગ કક્ષાનાં ન હોય તે પણ આવશ્યક છે.
૧૧ વિશ્વાસ અને શ્ર્ધ્ધા ન ડગી જવાં જોઇએ - અગ્રણીઓની ફરજ બની રહે છે કે કર્મચારીઓનો સંસ્થા પ્રત્યેનો ભરોસો અને તેમની પોતાની કાબેલિયત પરની શ્રધ્ધા બની રહે. કર્મચારીઓને સંસ્થાની સૌથી કિંમતી અસ્કયામત ગણવાની વાત વ્યવહારમાં પણ દેખાવી જોઈએ.
૧૨. વિકાસની તકો ન હોય - દરેક વ્યક્તિને વાયવસાયિક તેમ જ અંગત કક્ષાએ આર્થિક, કૌશલ્ય, ક્ષમતા વગેરેના વિકાસની અપેક્ષા હોય જ છે. સંસ્થામાં એ વિશેનું વાતાવરણ બની રહેવું જોઈએ.
સંપોષિત સફ્ળતા સિધ્ધ કરવામાં અને જાળવી રાખવામાં ગુણવત્તાની પાયાની બાબતો તેમ જ સંશાજન્ય સંસ્કૃતિની ભૂમિકા વિશેની ચર્ચાને રસપ્રદ અને અર્થપૂર્ણ બનાવવામાં આપનાં સૂચનો / ટીકાટિપ્પણીઓ / માર્ગદર્શન / અનુભવો અવકાર્ય છે.
.                                   આ અંકમાં દર્શાવેલ ઇમેજના પ્રકાશાનાધિકાર તેના રચયિતાના જ રહે છે.

Posted by at
Labels: , , , , ,

No comments:

Post a Comment

Subscribe to: Post Comments (Atom)