૨૦૨૦ ની આપણે કેન્દ્રવર્તી ચર્ચાના
વિષય 'ગુણવત્તા' વિશેની કેટલીક પાયાની બાબતોની ફેરમુલાકાત'ના સડર્ભમાં આપણે
- જાન્યુઆરી, ૨૦૨૦ માં ગુણવત્તાના ઈતિહાસ'
- ફેબ્રુઆરી, ૨૦૨૦ માં 'સંપોષિત સફળતા'
- માર્ચ, ૨૦૨૦ માં સંસ્થાજન્ય સંદર્ભ
- એપ્રિલ, ૨૦૨૦ માં હિતધારકોની જરૂરિયાતો અને અપેક્ષાઓ
વિશે વાત કરી
હતી..
હવે, આ મહિને જોખમ અભિમુખ વિચારસરણી
વિશે આપણે ટુંકમાં
નોંધ લઈશું.
જોખમ વિશેની સમજ સ્પષ્ટ કરવા માટે આપણે એચબીઆરમાં ૧૯૯૪ અને ૨૦૧૨માં પ્રકાશિત
થયેલ બે લેખોની સંક્ષિપ્ત નોંધની મદદ લઈશું.
પહેલો લેખ, A Framework for Risk Management by Kenneth
A. Froot, David S. Scharfstein, Jeremy
C. Stein (November–December 1994 Issue of HBR) મુખ્યત્ત્વે નાણાકીય જોખમોસાથે સંકળાયેલો છે.
જોખમ સંચાલન શબ્દપ્રયોગથી જેની વ્યાખ્યા થાય છે તે
વિષયનો આધાર ત્રણ પાયાની તાર્કિક ધારણાઓ પર આધારિત છે :
§ સંસ્થાનું મૂલ્ય કરવાની ચાવી તેના દ્વારા થતાં
રોકાણોમાં છે
§ સારાં રોકાણ એ છે જે આ પ્રકારનાં રોકાણો કરવા માટે
નાણાંના સ્રોતોની જોગવાઈ અંદરમેળે કરે; જે સંસ્થાઓ પર્યાપ્ત માત્રામાં નાણાની પ્રવાહિતા નથી પેદા કરતી, તે પોતાના હરીફોની સરખામણીમાં પોતાનાં રોકાણો પર કાપ મૂકવાનું વલણ સેવતી થાય
છે.
§ રોકાણ પ્રક્રિયા માટે અતિઆવશ્યક એવો નાણા પ્રવાહ
અચાનક જ ખોરવાઈ જઈ શકે છે. જેને પરિણામે સંસ્થાની રોકાણ કરવાની ક્ષમતા જોખમાઈ શકે
છે.
પર્યાપ્ત માત્રામાં મૂલ્ય-વૃદ્ધિક્ષમ રોકાણ માટે
આવશ્યક રોકડનો ઉદ્દેશ્ય સમજવાથી, અને સ્વીકારવાથી, જોખમ સંચાલનના પાયાના પ્રશ્નોનો સામનો કરવા માટે સંચાલકો સક્ષમ બની શકે છે.
આ લેખના સંદેશને સંસ્થાની સપોષિત સફળતાના વ્યાપક સંદર્ભમાં જોઇએ તો સમજાય છે
કે સંસ્થાએ તેની ટુંકા અને મધ્યમ ગાળાની કામગીરીને જાળવી રાખતાં અને તેત્માં
સુધારણાઓ કરતાં રહેવાની સાથે સાથે લાંબા ગાળે તેની સ્પર્ધાત્મક સરસાઈ એવી રીતે
જાળવવી જોઈએ કે પોતાની મૂળ ક્ષમતાઓને સંસ્થાના વર્તમાન અને ભાવિ સંદર્ભના
પરિપ્રેક્ષ્યમાં આંચ ન આવે.
બીજો લેખ - Managing Risks: A New Framework by Robert
S. Kaplan and Anette
Mikes
(June 2012 Issue of
HBR) -જોખમને વધારે વ્યાપક દૃષ્ટિકોણથી જૂએ છે.
પ્રસ્તુત લેખમાં જોખમને નવા દૃષ્ટિકોણથી વર્ગીકૃત
કરવામાં આવેલ છે. વર્ગીકરણની આ પધ્ધતિને કારણે સંચાલકોને કયાસ આવી જઈ શકે છે કે
કયાં જોખમને માટે નિયમ આધારિત મૉડેલની મદદથી કામ લઈ શકાશે અને કયાં જોખમ અમાટે નવા
વૈકલ્પિક અભિગમ આવશ્યક બનશે.
વર્ગ ૧ : નિવારી શકાય તેવાં જોખમ
વર્ગ ૨ : વ્યૂહરચનાનાં જોખમો
વર્ગ ૩ : બાહ્ય જોખમો
વ્યૂહરચનાને લગતાં જોખમોની મુક્ત અને રચનાત્મક ચર્ચાઓ
સંસ્થાની વ્યૂહરચનાનાં ઘડતરમાં અને અમલીકરણમાંજ વણી
લેવાવી જોઇએ.
જોખમનું સંચાલન એ વ્યૂહરચનાનાં સંચાલન કરતાં બહુ અલગ
છે. તક કે સફળતાઓનાં સંચાલનમાં જે પ્રકારની સકારાત્મકતા હોય તેના કરતાં જોખમ
સંચાલનની વિચારસરણીમાં ભયસ્થાનો અને નિષ્ફળતાઓની નકારાત્મકતા વધારે હોઈ શકે છે. તેને
કારણે ઘણી સંસ્થાઓ વ્યૂહરચના ઘડતર અને બાહ્ય જોખમ સંચાલનને અલગ કામ તરીકે પણ
ગોઠવવાનું પસંદ કરે છે.
સક્રિય અને પોષણક્ષમ ખર્ચને અનુરૂપ અસરકારક જોખમ
સંચાલન વ્યવસ્થા ગોઠવવા માટે સંચાલકો તેમની સામે જોવા મળતાં અલગ અલગ વર્ગનાં
જોખમોમાટે અલગ અલગ, અને છતાં એક બીજાં
સાથે સંકલિત, પ્રક્રિયાઓ પ્રસ્થાપિત
કરવી રહે છે. આ પ્રક્રિયાઓ એવી હોવી જોઇએ કે જેને પરિણામે સંચાલકને દુનિયા પોતાને
જે રીતની જોવી છે તેમ દેખાડવાને બદલે, દુનિયા ખરેખર કેવી છે કે કેવી બની શકે છે તે દેખાડે.
નિયમનોનાં લઘુત્તમ ધોરણોનું અનુપાલન કે નાણાકીય
નુકસાન ટાળવાનાં વલણનાં પોતાનાં પણ જોખમ છે. ભવિષ્યની સંભાવનાઓના સંદર્ભમાં સક્રિય
ન હોય એ પ્રકારનું સંસ્થાગત વલણ, ખુબ ઝડપથી બદલતાં જતાં
પરિબળોની વાસ્તવિકતાનાં વિશ્વમાં સંસ્થાના
વ્યાપારને અનુરૂપ યથેષ્ટ મોડેલ ન બનાવી શકે.
અંતે તારણમા, લેખમાં નિવારી ન શકાય એવાં બાહ્ય જોખમને ઓળખવા માટે અને તેના પ્રતિભાવ માટે
સંસ્થાએ શું અભિગમ અપનાવવો જોઈએ તેની ચર્ચા કરવામાં આવી છે.
મેક્કેન્ઝી એન્ડ કંપનીના જોખમની સુક્ષ્મ સમજના અભ્યાસ સંબંધિત વિવિધ લેખો પૈકી
એક લેખ, Value and resilience through better risk management by Daniela Gius, Jean-Christophe Mieszala, Ernestos Panayiotou, and Thomas Poppensieker, માં ચોક્કસ પગલાંઓ સંબંધિત દૃષ્ટિકોણની વિચારપ્રેરક વાત કરવામાં આવી છે.
ખુબજ તલસ્પર્શી, પૂર્વગ્રહો હટાવીને, કરાયેલ, વ્યૂહાત્મક
નિર્ણય પ્રક્રિયા વડે, ખૂબ જ ઉલટપુલટ થતાં બજારોના સંજોગોમા કે બાહ્ય
પરિબળોનાં દબણના સંજોગોમાં, સંસ્થાના વ્યાપાર મૉડેલની મૂળ સ્થિતિમાં પાછાં ફરી
શકવાની લાંબા ગાળાની ક્ષમતા વધારી શકે છે. જેને પરિણામે, નિયમન પ્રભાવમાં ન હોય
તેવાં બાહ્ય જોખમોની અસર સંસ્થાની જોખમ
સહન કરી શકવાની ક્ષમતા પચાવી શકશે કે કેમ
તે સમજવું શક્ય બને છે.
સંસ્થાઓએ પોતાની કામગીરીનું સંચાલન એ રીતે કરવું જોઈએ કે પેદાશોની ગુણવત્તા કે સલામતી, પર્યાવર્ણીય કે
સામાજિક ધોરણો કે અન્ય કોઈ પણ સંચાલન વ્યવસ્થાને લગતી સઘળી પ્રક્રિયાઓની નિપજોનાં
અપેક્ષિત સ્તર તેમાંના રોકાણો પરનાં પર્યાપ્ત
અને સ્પર્ધાત્મક વળતર સાથે સુસંગત હોય.
આને કારણે જ્યારે , અને જો, જોખમ ખરેખર આવી પડે તો પ્રક્રિયાઓ ખોરવાઈ ન પડે તે
મુજબની સુધારણાઓ પ્રક્રિયાઓની અસરકારકતા
અને કાર્યક્ષમતામાં થતી રહેવી જોઈએ.
ગ્રાહકો, કર્મચારીઓ, અન્ય હિતધારકો કે સામાન્ય જનતામાં વિશ્વાસ ઊભો કરવા
માટે સંસ્થાઓએ તેમની કાર્યપરણાલીઓ પર આવશ્યક નૈતિક નિયમનો પણ લાગુ કરવાં જોઈએ.
હાલની કાર્યપ્રણાલીઓને વધારે જોખમ ખમી શકતાં ભાવિ
મોડેલમાં સફળતાપૂર્વક પરિવર્તન કરવા માટેની પરિયોજનાને ત્રણ પરિમાણો હોઈ શકે - ૧)
જોખમ સંચાલનની મુખ્ય પ્રક્ર્યાઓ સહિતનું જોખમ સંચાલન અમલીકરણ મોડેલ; ૨) નીચેથી કરીને
સંસ્થાનાં છેક ઉપર સુધીનાં સ્તરને આવરી લેતું શાસન અને ઉત્તરદાયિત્વ માળખું; અને ૩) સૌથી ખરાબ
પરિસ્થિતિ થાય તો શું કરવું તેની માર્ગદર્શિકા સહિતની કટોકટીનો સામનો કરવાની
તૈયારીઓ કરવા માટેની શ્રેષ્ઠ પ્રણાલિકાઓ
અનિશ્ચિતતા જ સ્થાયી છે તેમ સ્વીકારવાથી ઘડાતું અને અમલીકરણ કરાતું જોખમ સંચાલન, સંસ્થાને વધારે અનુકૂલનક્ષમ બનાવી શકે છે અને તેના વિકાસમાં મદદરૂપ પણ થઈ શકે
છે. How risk management can turn a crisis into an
opportunity એક પ્રતિનિધિ ઉદાહરણીય
અભ્યાસ છે.
જોખમ આધારિત વિચારસરણી અને જોખમ સંચાલન હાલમાં એટલી ચર્ચામાં રહેતા અને દસ્તાવેજિત થતા વિષયો છે કે
તેને લગતાં સાહિત્યની સપાટી જેટલા સંદર્ભોનો પણ આ નોંધમાં ઉલ્લેખ કરવો શક્ય નથી.
એટલે માત્ર બે વધારાનાં વાંચન તરફ આંગુલિનિર્દેશ કરીશું -
- દુનિયા ઊંઘમાં જ કટોકટી તરફ ચાલી રહી છે? વૈશ્વિક જોખમો કુદકેને ભુસકે વધી રહ્યાં છે, પણ તેમને નીવરાવ અમાટેની સામુહિક ઈચ્છાશક્તિ ઘટતી જતી જણાય છે. તેની સામે, વધારેને વધારે ભાગલા પડી રહ્યા હોય તેમ પણ દેખાય છે. - The Global Risk Report, 14th Edition, World Economic Forum, અને,
- Sustainability Risks and Opportunities Report
આજની ચર્ચાનાં તારણમાં નોંધ લઈએ કે દરેક સંસ્થાએ જોખમ આધારિત વિચારસરણીને એક
એવી તક તરીકે જોવી જોઈએ જે સંપોષિત સફળતા માટે યોગ્ય દિશાસુચન કરી શકવા સક્ષમ છે.
નોંધ: જોખમ અભિમુખ વિચારસરણી ની વધુ વિગત સાથેની નોંધ હાયપર લિંક પર
ક્લિક કરવાથી વાંચી
શકાશે / ડાઉનલોડ કરી શકાશે.
૨૦૨૦નાં વર્ષમાં આપણે 'સંસ્થાજન્ય સંસ્કૃતિ' પર મહિને કે લેખના હિસાબે એક અલગ
બ્લૉગશ્રેણી કરી રહ્યાં છીએ. આ મહિને તે શ્રેણીમાં આપણે સસ્થાજન્ય સંસ્કૃતિ અને સંસ્થાની વ્યૂહાત્મક
દિશાનો સંબંધ ' વિશે વાત કરી છે. સંસ્થાજન્ય સંસ્કૃતિ અને સંસ્થાની વ્યૂહાત્મક દિશા સાથેનો
સંબંધ કોઈ પણ સ્વરૂપ લે, પરંતુ તે સંસ્થાની સફળતાને સંપોષિત કરવામાં મદદરૂપ તો જ બની શકે છે, જો તે બન્ને કોઈ પણ જાતનાં જોડાણનો સાંધો પણ અનુભવાય નહીં એ કક્ષાની એકસૂત્રતામાં પરોવાયેલ હોય.
- Quality as Strategy - ASQના પૂર્વ વડા અને ESTIEM પ્રોફેસર ગ્રેગ વૉટ્સન દર્શકોને પૂછે છે કે ' "ગુણવત્તા વ્યૂહરચના હોવી અને ગુણવત્તાને વ્યૂહરચનના તરીકે સ્વીકારવી એ બે વચ્ચે કંઈ તફાવત છે" એમ તમે માનો છો?
સંપોષિત સફ્ળતા સિધ્ધ કરવામાં અને જાળવી રાખવામાં ગુણવત્તાની પાયાની બાબતો તેમ જ સંશાજન્ય સંસ્કૃતિની ભૂમિકા વિશેની ચર્ચાને રસપ્રદ અને અર્થપૂર્ણ બનાવવામાં આપનાં સૂચનો / ટીકાટિપ્પણીઓ / માર્ગદર્શન / અનુભવો અવકાર્ય છે.
