ગુણવત્તા સંચાલન વિષેના લેખ અને બ્લૉગ્સના બ્લૉગૉત્સવનાં માર્ચ, ૨૦૧૩ સંસ્કરણમાં આપનું હાર્દિક સ્વાગત છે.
કોઇ એક મુખ્ય વર્ગીકરણ હેઠળ લેખનાં શિર્ષકને મૂળ લેખ સાથે હાયપરલિન્કથી સાકળીને, તેનો સારાંશ લેખના શબ્દોમાં જ રજૂ કરવાનો પ્રયોગ આ સંસ્કરણમાં અજમાવીશું.
બાહ્ય વાતાવરણનું વિહંગાલોકન -
કાર્યરત અમેરિકા \ The America that works
"નિયંત્રણ, નવીનીકરણ, આંતરમાળખું, શિક્ષણ એ બધાં જ સ્પર્ધાત્મકતા માટે મહત્વનાં છે. રાજ્યોમાં બની રહેલી નાની ઘટનાઓનો સરવાળો બહુ મોટો બની રહે છે... બસ, એ છે કાર્યરત અમેરિકાનું હાર્દ."
"સારા" થવાના ઘણા ફાયદા છેઃ વ્યવસાયમાં અને અંગત જીવનમાં ૨૧મી સદીનાં મૂલ્યો એ વિજયી વ્યૂહરચના છે \ Being “Good” Pays Off Big: 21st Century Values are a Winning Strategy in Business and Personal Life - પીટર જ્યૉર્જૅસ્કુ \ Peter Georgescu - [આનો DOWNLOAD ઉપયોગ કરીને આખું શ્વેતપત્ર મેળવો].
“૨૧મી સદીનાં પહેલાં બાર વર્ષમાં જ ખ્યાલ આવી ગયો છે કે વેપાર-વ્યવસ્થા એ કેટલું કપરૂં કામ બની રહ્યું છે. અને હજૂ એ શક્યતાઓ પણ પૂરે પૂરી છે કે આવનારાં વર્ષોમાં વેપાર-વ્યવસાય હજૂ વધારે કપરાં, અને વધારે સ્પર્ધાત્મક, બની રહેવાનાં છે. એટલે આપણે આ બેરહમ સ્પર્ધાત્મક દુનિયા સામે કમર કસવી જ રહી. કેમ ખરૂંને?
હં…અ, ના. ૨૧મી સદીનાં વિશ્વમાં વિજયી વ્યૂહરચના ખોળી કાઢવા માટે આપણે એ જાણવું જરૂરી છે કે વાણિજ્ય-વિશ્વ આ થોડાં વર્ષોમાં શી રીતે નાટકીય રીતે પલટી ગયું છે."
અને [પ્રમાણમા] સિંહાવલોકન...
“પરીવર્તનની ઝડપે ઉત્પાદન" \ Manufacturing at the Speed of Change - આ શ્વેતપત્ર ડાઉનલૉડની લીંક મૂળ લેખનાં પાનાં પરથી મળી શકશે -
“આજની પડકારભરી વૈશ્વિક અર્થાવ્યવસ્થામાં ઉત્પાદન તંત્રએ પરીવર્તનને ગળે લગાવવું રહ્યું, તે પરીવર્તનોને સાનુકુળ કામગીરીનું વાતાવરણ સર્જતા, અને નવી તકો અને ગ્રાહકની જરૂરીયાતોને પહોંચી વળવા માટે ચાપલ્યથી સજ્જ રહેવું રહ્યું. ભવિષ્ય તરફ નજર રાખનાર ઉત્પાદકોએ જે મહત્વનાં કદમ લેવાં જોઇએ, જે પૈકી એક છે હવે-પછીની આવૃત્તિઓના ERP નિરાકરણો એવી આધુનિક ટેક્નૉલૉજીઓને માટે સાનુકુળ બની રહેવું, જે વધારે પ્રતિભાવશીલ અભિગમ બનાવવામાં અને ઝડપને સ્પર્ધાત્મક સરસાઇનું સબળ શસ્ત્ર બનાવવામાં મદ્દરૂપ બની રહે.”
સંચાલન પ્રતિબધ્ધતા અને ઉદ્યોગ સાહસીકનો જુસ્સો
પોતાના દરરોજના સંઘર્ષોની કહાણીના સૂર રેલાવતા ૯ સાહસિકો \ 9 Entrepreneurs chime in on their daily struggles-
“સમય, કેન્દ્રીત ધ્યાન, ટીમનું બંધારણ કરવું અને લાગણીઓ, વગેરે તો હિમશીલાની ટોચ માત્ર છે - શેની સાથે સહુથી વધારે સંઘર્ષ કરતાં રહેવું પડે છે તે શોધી કાઢો અને પછી જીવનને સરળ બનાવી શકે તે રીતે પ્રક્રિયાઓ બને તેટલી કાર્યક્ષમ બનાવો.”
'લીન\Lean' અવતરણઃ અગ્રણીઓ તેમના અનુયાયીઓમાં પ્રેરણા ખોજતા નથી, તેને અનાવૃત કરે છે. \ Lean Quote: Leaders Don't Invent Motivation In Their Followers, They Unlock It -જ્હૉન ડબ્લ્યુ ગાર્ડનર
“આપણા સમગ્ર જીવનકાળ દરમ્યાન આપણને કેટલાંય સંપર્ક થાય છે અને તેમાંના ઘણાં આપણને ડહાપણના બે શબ્દો પણ કહી જાય છે. આપણા માટે તે નવુ શીખવાનો સ્ત્રોત પણ બની રહે છે , તેમ જ વિચારવા કરવા માટે થોભવાની એક એવી ક્ષણ પણ બની રહે છે જે ઘડીએ આપણે જે પાઠ ભણ્યા છીએ તેના પર વિચાર કરી શકાય. 'લીન\Lean'ની સક્રિય શીખવાની પ્રક્રિયામાં આ એક મહત્વની બાબત છે; કારણકે નવું નવું શીખ્યા સિવાય સુધારણા કરતાં રહેવું અશક્ય છે.
મારા અનુભવ મુજબ, પ્રેરણા વિશે શીખવા માટે ત્રણ બાબતો પર ધ્યાન આપવું જરૂરી છે:
પહેલું એ કે જો કોઈને કંઈ નહીં જ કરવું હોય તો તમે એન કોઈ રીતે પ્રેરિત નહીં કરી શકો. પ્રેરણા આંતરિક છે, નહીં કે બાહ્ય પરીબળ.
બીજી વાત એ છે કે દરેક વ્યક્તિ પ્રેરિત હોય જ છે. વહેલી સવારે ઊઠીને પથારી છોડીને નોકરીએ ન જનારને પથારીમાં પડી રહેવાની વધારે પ્રેરણા હોય છે. તેમની પ્રેરણા નકારાત્મક હોઈ શકે છે, પણ તે પ્રેરિત તો છે જ.
ત્રીજી વાત એ છે કે લોકો, તમારી ખાતર નહીં પણ, પોતાનાં કારણોથી કંઈ પણ કરે છે. તેમનાં એ કારણો શોધી કાઢવામાં ખૂબી છે.
પ્રેરિત, પ્રતિબધ્ધ અને પ્રવૃત્ત કર્મચારીઓને તેઓ જે કંઈ, અને જે માટે, કરે છે તેની પરવા હોય છે. તેઓ દરરોજ ઊઠીને કામે એટલે આવે છે કે તેમને તે વાતની પરવા છે. એ કંઈ ટુંકા ગાળાનો શક્તિનો ઉભરો નથી; તે જીવન પધ્ધતિ છે.
પ્રેરણા અંદરથી જ આવે છે. દરેક વ્યક્તિમાં પોતાને પ્રેરિત કરવાની.- કે હતોત્સાહ કરવાની -. શક્તિ રહેલી હોય છે. તેઓ પોતાની શ્રેષ્ઠ ક્ષમતાસાથે દરરોજ કામ પર આવી શકે/કરતાં રહી શકે એ માટે જરૂરી બધાજ પ્રકારની સ્થિતિઓ નિર્માણ કરતાં, અને ટકાવી, રાખવાના બધાજ રસ્તા તેમને દેખાતા રહેવા જોઇએ. માન, સક્રિય અને પ્રમાણિક સંવાદ અને સક્ષમ અને તેમની સાથે ભળી ગયેલ નેતૃત્વ - એ એવાં ઘટકો છે જે પ્રવૃત્ત અને ઉત્સાહીત કાર્યસ્થળ બનાવી રાખે છે.”
નવીનીકરણ માટે ચોથો વિકલ્પ જોવાનું શીખીએ \To Create Innovation, Learn How To See A Fourth Option - કૈહન ક્રીપ્પૅન્ડૉર્ફ \ Kaihan Krippendorff
“જ્યારે જ્યારે જીવનના માર્ગમાં અડચણ આવે ત્યારે,આપણે આ ચાર પૈકી કોઇ એક ઉપાય અજમાવતાં હોઇએ છીએઃ
પહેલો વિકલ્પઃ આપણે તે પરિસ્થિતિની અસરને, પરાણે પણ, સ્વીકારીને બેસી રહીએ છીએ.
બીજો વિકલ્પઃ આપણી પાસે હા/નાની પસંદગી છે - ક્યાં તો પરિસ્થિતિ સ્વીકારીએ અથવા હાથ ઊંચા કરીને ભાગી છૂટીએ.
ત્રીજો વિકલ્પ: એવું માનીને બેસી રહેવું કે આપણી પાસે પસંદગી કરવા માટે બધા જ વિકલ્પો છે, કારણકે આ ત્રણેય વિકલ્પ માટે વિચારવું એ ખાસું સમય અને મહેનત માગી લે એવું છે.
ચોથો વિકલ્પ: 'સામાન્ય રીતે ઉપલબ્ધ' એવા આ ત્રણ વિકલ્પોની પાર જઇને વિચારીએ અને સાવ નવો જ માર્ગ, નવો ઉપાય ખોળી કાઢીએ.
આ પહેલા ત્રણ વિકલ્પોની પાર જઇને ચોથા વિકલ્પની દિશામાં વિચાર કરવાની ક્ષમતા કેળવવી એ બહુ મોટી સ્પર્ધાત્મક સરસાઇ માટેનો સ્રોત બની શકે છે. “
સંચાલન પ્રતિબધ્ધતા :પ્રક્રિયાઓના અમલમાટેનું એક મહત્વનું પરીચાલક બળ \ Management Commitment: The Key to Getting Procedures Used –
“સંસ્થાની આંતરીક પ્રકિયાઓ (જ્યાં પ્રક્રિયાઓ બંધ બેસતી હોય છે) પર વરિષ્ઠ સહયોગીઓ દ્વારા સાવ ધ્યાન ના આપવામાં આવે, કે નહિવત્ ઘ્યાન આપવામાં આવે, તો સંસ્થાના અન્ય સભ્યો તો એ બાબતે ક્યાંથી જ તેના પર ધ્યાન આપે?
પ્રક્રિયાઓના ઉપયોગ બાબતે એક મોટું રહસ્ય હાથ લાગ્યું છે - આપણે જાણીએ છીએ કે પ્રક્રિયાને સ્પષ્ટ અને હાથવગી રહે તે રીતે લખી રાખવી એ મહત્વનું છે. તે અંગેની જાણકારી, અને તેની સ્વિકૃતિ, ઊભી કરવામાટે તેનું પ્રશિક્ષણ પણ થતું રહેવું જોઇએ. ઑડીટ કરતાં રહેવાથી પ્રક્રિયાના અમલનું મહત્વ ઘુંટાતું રહે છે. પણ આ બધું ત્યારે જ થતું રહે છે, જો વરિષ્ઠ સંચાલકો એ બાબતે પ્રતિબધ્ધ હોય.”
વ્યાવસાયિક તેમ જ અંગત સ્તરે - ગુણવત્તાની મનોભાવના
સુધારણાઓને આડે આવતી અડચણોને પાર કરવી \Overcoming Improvement Barriers
“લગભગ બધી જ સંસ્થાગત કચાશો તંત્ર-રચના વ્યવસ્થાને કારણે જ હોય છે, અને તેથી જ વરિષ્ઠ સંચાલન મંડળ જ તેના ઉપાય કરી શકે છે. “
અને તેનો સંલગ્ન લેખ - ગુણવત્ત સુધારમાં આવતી અડચણો \ Barriers to Quality Improvement -
માહિતિ-અધાર-સામગ્રી? તેના શા ફાયદા? ચોક્કસપણે - કંઇક તો ખરૂં જ \ Data? What is it good for? Absolutely … something –
“આજ કાલ મોટા સ્તરની માહિતિ-સામગ્રી પસંદ કરવાની કે તેને બદનામ કરવાની લગભગ ફૅશન બની ગઈ છે. આપણી અંગત માન્યતા કંઈ પણ રહી હોય - કે રહેવાની હોય - માહિતિ-સામગ્રીના ફાયદા શું છે તે પ્રશ્ન ચર્ચાને ચકડોળે ચડતો રહ્યો છે, અને રહેશે.
જેમ જેમ ડીજીટાઇઝેશન અને નૅટવર્કનું આવરણ વધતું રહેશે તેમ તેમ આપણી અંગત તેમ જ વ્યાવસાયિક જીંદગીમાં માહિતિ-સામગ્રીની માત્રા વધતી જ રહેશે. પણ મૂળ મુદ્દો માહિતિ-સામગ્રીની માત્રાનો નથી; પણ, 'માહિતિ-સામગ્રીનું આપણે શું કરીએ છીએ' તે હવે પછીની ઉભરતી અર્થ-વ્યવસ્થામાં મહત્વનું બની રહેવાનું છે.
આ વાતને સમજાવવા માટે હું તમને ત્રણ દ્રષ્ટાંત- કથાઓ કહીશ...... “
તકની સમસ્યા\ The Problem With Opportunities - સમસ્યાને 'તક' કહેવાનાં ખરાં જોખમો -
કરીન હર્ટ સાથેની એક મુલાકાત દ્વારા કરૅન માર્ટીન સમજાવે છે કે "જ્યારે સમસ્યાને 'તક'ની છાપ લગાડી દેવામાં આવે છે, ત્યારે '"તત્કાલિકતા ખતમ થઇ જાય છે". એ પ્રયોગથી સલામતીની ભાવના દાખલ થઇ જાય છે, જેમકે, કંઇ સમસ્યાકારક વાતનો ઉકેલ લાવવો જોઇએ એવું માનવાને બદલે જે કંઇ થશે તે સારૂં થશે તેમ માનવા લાગવું. .
સફળ સંસ્થાઓના અગ્રણીઓ બન્ને કરે છે. તેઓ આજે ઉભરતા પ્રશ્નો માટે સલામત વાતાવરણ પેદા કરે છે અને તે સાથે જ જેમ જેમ અપેક્ષિત ભવિષ્ય તરફ સફર આગળ વધવાનું થતું રહે તેમ તેમ જે તક ઉભરતી રહી શકે છે તેને ખોળતાં રહેવાનું કરતાં રહે છે.”
માર્ગ શીખવા મળતા પાઠ: વ્યયને હેતુપૂર્વક દૂર કરો \ Lessons from the Road: Eliminate Waste with Purpose - જૅમી ફ્લીનચબાઉ\Jamie Flinchbaugh
"વધારે કરો" એ 'લીન'\leanનું હાર્દ છે: જેમ કે, ગ્રાહકનમાટે વધારે મૂલ્ય, એ વધારે મૂલ્ય પહોંચાડવા માટે વધારે શક્તિ અને સંસ્થામાં વધારે સામર્થ્ય. અહીં વાત માત્ર ઓછી ચરબીની નથી, પણ વધારે તકાતની છે.
પોતાની નિયતિનું ઘડતર પોતાનાં નિયંત્રણમાં રાખી શકે તેવી સંસ્થાનું નિર્માણ એ રીતે જ થઇ શકે. ....
'લીન'\leanનાં મૂળમાં વ્યયને દૂર કરવાનું જ નથી, પણ તે ખરેખર બહુ જ અસરકારક જરૂર પરવડી શકે. બસ, ધ્યાન એ રાખાવાનું છે કે વ્યયને દૂર કરવા માટે કોઇ ચોક્કસ ઉદ્દેશ્ય હોવો જરૂરી છે.”
કામના ન હોય તેવા વિચારોને શા માટે નિષ્ફળ થવા દેવા જોઇએ \ Why You Should Let Bad Ideas Faill
જો તમે તણાવભરી સ્થિતિમાં મુકાઈ ગયાં હો અને પોતે ન ખોદેલા ખાડામાં ફસાઇ ગયાં હો, અને તમને આવા સવલ મુંઝવતા હોય, તો બે ઘડી થંભી જઇને પોતાની જાતને આ સવાલો પૂછોઃ
• મારૂં જીવન જે દિશામાં જઇ રહ્યું છે તેનાથી હું ખુશ છું
• અત્યારે જે કરૂં છું તે જ કરતા રહેવાથી કયાં પહોંચાશે
• શું મારી જીવનશૈલી ટકાવી રાખી શકાય તેમ છે
• અત્યારની જ ઢબ ચાલુ રાખાવાથી મારાં જીવનમાં સુધાર આવી શકે તેમ છે
જો તમને તમારા જવાબોથી (સાચા અર્થમાં) સંતોષ થાય, તો માનવું કે ગાડી પાટા પર છે. પણ જો જવાબ ગળે ન ઉતરે, તો જીવનમાં શું ફેરફાર કરવાથી ગાડી પાટે ચડી શકે તે વિચારવાનો સમય પાકી ગયો છે.”
પ્રગતિ માટે સુદર (પાગલ) વિચારોની જરૂર છે \Progress Needs Beautiful (Absurd) Ideas - મૅક્ષ મૅક્ક્યૉન \ Max McKeown
“કોઇ પણ સંભવિત સુંદર વિચાર લોકપ્રિય ન પણ હોઇ શકે અને તેને ગંદા, કોઇ મુદ્દા વિનાના, અમલ ન થઇ શકે એવા કે અવાસ્તવિક કે સાવ ગાંડીયા વિચાર તરીકે પણ જોવામાં આવે તેવું પણ બને. ઐનસ્ટાઇઅને તેના એક સાથીને કહ્યું હતું કે જ્યાં સુધી કોઇ વિચારમાં વિચિત્રતા ન હોય, ત્યાં સુધી તેમાંથી કંઇ નીપજશે તેવી આશા રાખવી નકામું છે. એવા જ પ્રતિભાશાળી, એવા ડેન્માર્કના ભૌતિકશાસ્ત્રી, નીલ બૉહ્રનું પણ કહેવું છે કે ઘણા વિચારો સાચા ઠરવામાટે પૂરતા તરંગી નથી હોતા.
-- સારી સ્થિતિમાં હોય કે, જે ગમે ત્યારે પડી ભાંગશે એટલી હદ સુધીચિંતાજનક હોય, તેવી કોઇ પણ પરિસ્થિતિમાં સુધારો કરવા માટે દેખીતું હોય તેનાથી ઉપરવટ જઇ શકે તેવી કલ્પનાશક્તિ જોઇએ --
પ્રગતિ માટે દેખીતા પ્રશ્નોના અસાધારણ જવાબો જરૂરી છે, અને તેથી, અસ્વિકાર્ય ડહાપણના વિચારોનો વિરોધ કરવાને બદલે, કે તેના વિશે ગેરસમજ કરવા બદલે, કે તેમને અવગણવાને બદલે, આપણાં પૈકી ડાહ્યા લોકો તેને સ્વિકારશે, અથવા કમ સે કમ, તે વિશે વિચારશે તો ખરાં, જેથી કરીને સહુ સાથે મળીને એક સુંદર ભવિષ્યની રચના કરી શકીએ.”
કામગીરી - સદા ચર્ચામાં અને વિવાદમાં રહેતો વિષય
કર્મચારીની કામગીરી અને તેની સરખામણીમાં તેની ક્ષમતાઓનું મૂલ્યાંકન \Assessing Employee Performance vs. Potential - બૅથ મિલર\ Beth Miller
“એક અગ્રણી હોવાને નાતે આપણી ફરજ છે કે આપણે આપણી ટીમની કામગીરી પર અસર પાડી શકીએ. જો આપણી ટીમ ઉચ્ચ કક્ષાની કામગીરી ન કરતી રહેતી ટીમ હોય, તો તેમની કામગીરી સુધારવા કોઇ પ્રકારનાં આક્રર્ષણો વિચારી શકાય. પણ ટીમનાં કોઇ એક ખાસ સભ્યની ક્ષમતા પર અસર પાડવી આસાન નથી. ટીમના વડા તરીકે આપણી એ ફરજ જરૂર છે કે આપણે ટીમનાં સભ્યને તેમની ક્ષમતાને સિધ્ધ કરવા માટે જરૂરી માર્ગદર્શન આપીએ.
એક વાર માર્ગદર્શન આપી દીધા પછી તેઓ તેમની ક્ષમતા અને તકોને સિધ્ધ કરી શકે એ વિશે શું કરી શકાય?
(આ લેખમાં લેખકે ચર્ચેલ) ૯ ખંડકીય આધારક\ 9 Box Matrix ટીમનાં સભ્યની પહોંચ માં રહે તેવી વ્યવસ્થા કરી રાખીએ.
જરૂરથી વધારે અસર પાડવાનું ટાળીએ
આપણે કલ્પેલ તેમની ક્ષમતા નહીં પણ, તેમને સ્વિકૃત છે તેવી પોતાની ક્ષમતાને, તેઓએ સિધ્ધ કરવાની છે.
કામગીરી અને ક્ષમતા આધારકનો શક્ય તેટલો ઉપયોગ જરૂર કરીએ, પણ સાથે સાથે એ પણ સમજી લઈએ દરેક વ્યક્તિ તેની ક્ષમતાને અલગ અલગ રીતે સિધ્ધ કરી શકે છે. હું તો એવું હંમેશાં એવું ઇચ્છું કે કે કોઇ મારા જેવું જ બીજું કોઇ બનવાને બદલે, પહેલાં પોતાની મહત્તાને આંબે.”
શું આધારકો ગેરમાર્ગે દોરવાયેલ છે? \Are Metrics Misguided?- ઇવા \Eva
“એવું કહે છે કે જેની માપણી ન કરો, તેનું સંભાળીને સંચાલન પણ ન કરી શકો.
પણ એ માપ જ સફળતાનું એક માત્ર નિર્ધારક છે એમ માની બેસવું તેનાથી પણ વધારે જોખમકારક છે.”
શું મુખ્ય જવાબદારી ક્ષેત્રો\KRA અને કામગીરીનો બદલો ગુણવત્તાને મદદ કરી શકે છે?\ Do KRA’s and Rewards Help in Quality?
ગુણવતાનાં ત્રણ અંગ \Three C’s of quality છે - પસંદગી \choice, સહયોગ \collaboration અને વસ્તુ \content.
પસંદગી \Choice એટલે કર્મચારીઓને તેમનાં કામ અંગેના નિર્ણયો લેવામાં ભાગ લેવા મળવો.
સહયોગ \ Collaboration એટલે તેઓ અસરકારક ટીમમાં સાથે રહીને કામ કરી શકતાં રહે.
વસ્તુ \ Content એટલે તેમનાં કાર્યક્ષેત્રનાં કામ.સારૂં કામ કરવા માટે, લોકોને સારું કામ કરવા પણ મળવું જોઇએ.
નવીનીકરણ\ INNOVATION
નવીનીકરણ ક્યારે (ખરા અર્થમાં) ‘નવીનીકરણ’ પરવડે? \ When is an Innovation an Innovation?
[સંપાદકની નોંધઃ આ પૉસ્ટ- "નવીનીકરણને ઉદ્દેશ્ય હોવો જોઇએ?"- શ્રેણીનો ભાગ છે. જે માટે અહીં ક્લિક કરો.]
“ગ્રેગ સૅટલ અને હું ચર્ચા કરી રહ્યા છીએ કે, શું નવીનીકરણને ઉદ્દેશ્ય હોવો જોઇએ? અમે ઘણી બાબતોએ સહમત છીએ,પણ બે બાબતે અમરા વચ્ચે અલગ વિચાર જોઇ શકાય છે. મારૂં કહેવું છે કે એક સંસ્થાની અંતર્ગત તો નવીનીકરણ ને ઉદ્દેશ્ય બહુ જરૂરી છે.
એ સાચું નથી કે જો કોઇ નવું ઉત્પાદન અસ્તિત્વમાં ન આવે તો નવીનીકરણ નથી થયું,પણ નવીનીકરણના પ્રયાસોનાં પરિણામે કોઇ વળતર તો મળવું જોઇએ એટલું તો ખરૂં.
એ સાચું નથી કે જો કોઇ નવું ઉત્પાદન અસ્તિત્વમાં ન આવે તો નવીનીકરણ નથી થયું,પણ નવીનીકરણના પ્રયાસોનાં પરિણામે કોઇ વળતર તો મળવું જોઇએ એટલું તો ખરૂં.
આમ કરી શકવું હોય તો નવીનીકરણની બધી જ પ્રવૃત્તિઓ પરના પ્રયાસોને ૭૦/૨૦/૧૦ના ભાગે વહેંચી નાખવા જોઇએ. ૭૦% પ્રયાસો આપણા વ્યવસાયના હાર્દને ક્રમિક નવીનીકરણવડે સુધારે, જેથી કરીને હાલના વેપાર વ્યવસાયમાં ટકી રહેવાય; ૨૦% પ્રયાસો હાલનાં બજારસાથે સંલગ્ન સંભવિત બજારોના વિકાસમાટે થવા જોઇએ. અને, બાકીના ૧૦% એવા હવાઈ વિચારોને સમર્પિત કરવા જોઇએ, જેનાં દુનિયાને બદલી નાખેતેવાં શક્ય પરિણામો આપણે આજે જોઇ નથી શકતાં.”
ગુણવતા - મૂળ મુદ્દા\ CORE “QUALITY” ISSUES
વ્યવસાય પ્રક્રિયા સંચાલન શું છે?\ What is Business Process Management?–
શા માટે વ્યવસાય પ્રક્રિયા સંચાલન આટલું અઘરૂં છે? જરૂર છે કેટલાક ભવિષ્યદર્શી દિશાસૂચકો, જેમ કે નવા ગ્રાહકો બનવું, પુનરાવર્તી વેપાર(જે જીવનપર્યંત ગાહક મૂલ્ય આપે છે) અથવા તો વેચાણ-સોદા અંકે કરવાનો આવર્તી સમય.
અને આ વિષયને લગતો લેખ - વ્યવસાય પ્રક્રિયા સંચાલન માટેનો પ્રક્રિયા અભિગમ \Process Approach to Business Process Management
SIPOC + PDCAને સાથે જોડીને ચલાવવાથી, વ્યાવસાયિક પ્રક્રિયાઓ (અસરકારક રીતે) સંચાલિત થઇ રહી છે તે જાણવા માટે જરૂરી બધાં ધટક યાદ કરાવાતાં કરી શકાય છે. વ્યવસાય પ્રક્રિયા સંચાલન માટેનો પ્રક્રિયા અભિગમ એટલે PDCA અને SIPOCની મદદથી જેમનું સ્પષ્ટ નિરૂપણ થયું છે, જેની કામગીરીનું મૂલ્યાકંન અને નિયંત્રણથઇ રહ્યું છે, એવી નિયંત્રીત પ્રક્રિયાઓ બનાવવી. અને એ છે વાસતવિક સ્તરે અમલ થયેલ વ્યવસાય પ્રક્રિયા સંચાલન.
અસ્થિર પ્રક્રિયા પ્રવાહનાં બાહ્ય ચિહ્નો\Outward Signs of Unstable Process Flow - લૉની વિલ્સન \Lonnie Wilson
જે કોઇ સંસ્થાઓ લીન સંચાલન વ્યવસ્થા અમલ કરવમાં અસફળ થતી જોવા મળે છે , તે સંસ્થાઓમાં નબળી ગુણવતા તંત્ર વ્ય્વસ્થા જોવા મળતી હોય છે.ખાસ તો, તેઅહીં સ્થિર પ્રક્રિયા પ્રવાહ પ્રસ્થાપિત નથી થયેલ જોવા મળતા.
અને તેનો સંલગ્ન લેખ – ‘સતત સુધારણા - એટલે માત્ર પ્રવાહ’ \ Continuous Improvement -- It's All About Flow - રાલ્ફ કૅલર\Ralph Keller
નકદ-થી-નકદ ઘટના ચક્રને ઘટાડતાં રહેવા માટે માહિતિ અને માલ, બન્નેનો, પ્રવાહ બહુ જ મહત્વનો ભાગ ભજવે છે.
અન્ય બ્લોગોત્સવને માણીએ
The Knowledge Center - @ Quality Quotesદ્વારા પીરસાતાં ગુણવતા વિશેની જ્ઞાન-વર્ધક કણીકાઓ દરરોજ માણો
અને અંતમાં,
દૂરંદેશી એટલે સામાન્ય રીતે જે નજરે નથી પડતું તે જોઇ શકવાની કળા - જૉનાથન સ્વિફ્ટ
આ બ્લોગૉત્સવને વધારે રસપ્રદ અને જ્ઞાનવર્ધક બનાવવામાટેનાં આપનાં સૂચનો આવકાર્ય છે.
No comments:
Post a Comment