ગુણવત્તા સંચાલન વિષેના લેખ અને બ્લૉગ્સનો બ્લૉગૉત્સવ - ફેબ્રુઆરી, ૨૦૧૩

ગુણવત્તા સંચાલન વિષેના લેખ અને બ્લૉગ્સના બ્લૉગૉત્સવનાં ફેબ્રુઆરી, ૨૦૧૩ સંસ્કરણમાં આપનું હાર્દિક સ્વાગત છે. 

જુદા જુદા સંદર્ભમાં, જે તે સમયે થતા ઉપયોગ પ્રમાણે, ગુણવત્તાનાં અર્થઘટન પણ બદલતાં રહે છે.આઇએસઓ માનકોમાં કરાયેલી ગુણવત્તાની વ્યાખ્યાઓને ધ્યાનમાં રાખીને, ૨૦૦૩નાં મિત્રાનાં મૉડેલની સ-રસ ચર્ચા, “What is Quality?” – The Best Explanation Ever લેખમાં જોવા મળે છે. કેટ્લાય માર્કેટીંગને લગતાં સાહિત્યથી માંડી લગભગ ૩૦૦ જેટલા લેખોમાંની ગુણવતાની વ્યાખ્યાઓનું આકલન કરી, આઇએસઓ ૯૦૦૦ના ફકરા ૩.૧.૫નાં ઘણા સૂચિત સાંકળીને, મિત્રાનું મૉડેલ નોંધે છે કે ગુણવત્તા સિધ્ધ કરવાની અને તેમાં સુધારા કરવાની ગતિશીલ પ્રક્રિયા પાંચ તબક્કામાં વહેંચાયેલ છેઃ

    § સંસ્થાકીય પૂર્વ-વૃતાંત - વિશ્વકક્ષાની ગુણવત્તા ધરાવતાં ઉત્પાદનો અને સેવાઓને અનુરૂપ સંસ્થાગત ક્ષમતાઓને વિકસાવવી
    § કામગીરીઓનાં પૂર્વ-વૃતાંત – ઉત્પાદનોમાં જ ગુણવતાની રૂપરેખા આવરી લેવી,ગુણવત્તા સિધ્ધ થાય તે રીતે પ્રક્રિયાઓનું સંચાલન
    § ઉત્પાદન ગુણવત્તા - લાક્ષણીકતાઓનાં વિશિષ્ટ વિગતવર્ણન, વિશ્વનીયતા અને કામગીરીની જરૂરીયાતોની તુષ્ટી કરવી; માંગ પેદા કરવા માટે સૌન્દર્યાત્મકતા અને ગ્રાહકની પસંદ પર પૂરતું ધ્યાન આપવું
   § ગુણવત્તાનાં ગ્રાહકલક્ષી પરિણામો - ગ્રાહકો ગુણવતાને શી રીતે જૂએ છે અને તેની દરકાર કરે છે કે નહીં, અને તેની ગ્રાહકને ટકાવી રાખવા પર અસરો
§ ગુણવત્તાનાં બજારલક્ષી પરિણામો - બજાર હિસ્સાના સંદર્ભમાં, અને ગુણવતા અને ગુણવતાના સુધારાઓનું નફાકારક્તા અને વૈશ્વિક સ્પર્ધાત્મકતામાં યોગદાન 

Sarbanes-Oxley And ISO 9000 લેખમાં આપણને ગુણવતા વ્યવસ્થાપન (તંત્ર)ની કાયદાકીય બાજૂ પર નજર નાંખવાની તક મળે છે.આ લેખમાં સામાન્યરીતે જેનું ઓછું મૂલ્ય અંકાય છે, કે જે મૂલ્ય-વૃધ્ધિ નથી કરતું એવું મનાય છે, તેવાં દસ્તાવેજીકરણની વિગતે ચર્ચા કરવામાં આવી છે. જો કે, દસ્તાવેજીકરણ પુરાવા અને આંતરિક નિયંત્રણો પુરૂં પાડતું હોવાને કારણે,કાયદાની દ્ર્ષ્ટિએ ઘણી મહત્વની સંપત્તિ સાબિત થઇ શકે છે. દા.ત. કોઇ એક પરીક્ષણનું પરિણામ એ પુરાવો છે, તે જ રીતે હસ્તાક્ષર એ પણ પુરાવો છે. ગુણવતાના પુરાવાઓ ગ્રાહકની અપેક્ષાથી માંડી ને વહેંચણી અને તેમાં આવતી દરેક પ્રવૃત્તિના સગડ પૂરી પાડતી કેડી છે. જ્યારે ગ્રાહકનો અસંતોષ ન્યાયાલયને દરવાજે પહોંચે છે, ત્યારે આ કેડી અતિમહત્વની બની રહે છે. કૉર્પૉરેટ કૌભાડો પશ્ચાત ગ્રાહકના વિશ્વાસનો મહેલ તૂટી પડવાને કારણે અમેરિકાની સરકાર કાગળોની આ કેડી અને નિયંત્રણોમાં ખરેખર બહુ જ રસ લેતી થઇ ગઇ છે. કાયદાની પરીભાષામાં , તે સ્વરૂપ નહીં, પણ સાર છે, અને જો કેડી સ્પષ્ટ ન હોય તો જેલના સળીયા ગણવાનો વારો પણ આવી શકે છે. ભૂતકાળમાં જે ભૂલોને કારણે કંપનીને દંડ જ ભરવો પડ્તો, એવી ભૂલો માટે હવે, ૨૦૦૦રના સાર્બેન્સ-ઑક્ષલી કાયદા\ Sarbanes-Oxley Act of 2002 (SOX) હેઠળ, મુખ્ય પ્રબંધ અધિકારીને જેલ પણ થઇ શકે છે.

સદ્‍નસીબે, ઇન્ટરનેટ પર હવે દસ્તાવેજીકરણમાટે જુદા જુદા નમુનાઓ સારી પેઠે જોવા મળે છે, જે પૈકી એક છે - How to Create a Standard Operating Procedure Template. અને આ તો ઘણા વિકલ્પો પૈકી એક છે, જેની મદદથી નિયમોની વધારે પડતી ગુંચમાં ફસાયા સિવાય દસ્તાવેજીકરણને પરિસ્થિતિની જરૂરીયાત મુજબ ઢળી શકાય કે, પસંગવશાત (તેમ જ પૂર્વાયોજિત)પણે, સુધારી શકવું શક્ય છે. બસ, તેમાં આપણા પોતાના વિચારો કે અનુભવોની મર્યાદા જ સુધારાની અસરકારકતા અને દૂરગામી અસરોને ઘટાડી શકે છે.

ગુણવતાનો ગુણી દ્રષ્ટિકોણ તો લાંબા ગા્ળાની વ્યૂહાત્મક દ્રષ્ટિનો જ હોઇ શકે. માર્ક ગ્રૅબન, તેમના લેખ, 14, not 3, is a Magic Number for Dr. Deming and Toyotaમાં, ડૉ. ડેમિંગ અને ટૉયૉટાના સિધ્ધાંતોની સરખામણી કરતાં, પહેલા જ મુદ્દામાં આ વાત પર ભાર મૂકે છે.
નિર્ણય- પ્રક્રિયામાં, સમયના આયામ ઉપરાંત, સંદિગ્ધતાપૂર્ણ વાતાવરણમાં નિર્ણય લઇ શકવાની ક્ષમતા એ હંમેશ માટે એક મૂળભુત પડકાર રહેલ છે. લીડરશીપ કેફૈન, 3 Situations to Quality Check Your Gut Instinct લેખમાં એવી ત્રણ પરિસ્થિતિઓને વર્ણવે છે જ્યારે આપણી આંતરસુઝને ગુણવતાનાં પરીક્ષણની એરણ પર ચઢાવવી હિતાવહ છે: 

૧. પ્રતિભાની પસંદગી - આપણી મૂળભૂત પ્રતિક્રિયા અને પરિસ્થિતિ વિષે ઉમેદવારના વર્તનલક્ષી અભિગમને સમજવું. ૨. વ્યૂહાત્મક પસંદગીઓ - નિર્ણય તરફ દોરી જતાં બાહ્ય પરિબળો વિષે અને અજાણ્યા માર્ગ પર જવાનાં જોખમો કરતાં અનિર્ણયનાં જોખમો વધી તો નથી જતાં તે વિષે ફેરવિચાર કરવો ૩. સમય અને નાણાં વિષયક નિર્ણયો - અમુક પરિસ્થિતિઓમાં વધારે સમય કે નાણાં લાગવાનાં તો હોય જ, પણ આ કિંમતી સંપત્તિમાટે ફરી ફરીને માગણીઓ થાય તે ચિંતાનું કારણ તો ખરૂં જ.

વિલિયમ કૉહેન, પીએચ.ડી, તેમનાં પ્રોસેસ એક્ષલન્સ નેટવર્કપરનાં નિયમિત કૉલમના Is ignorance the most important aspect of problem solving? લેખમાં પીટર ડ્રકરના તેમના બાહ્ય સલાહકાર તરીકેની સફળતા - એક અંદરની વ્યક્તિએ બહારની વ્યક્તિ જેટલું અંતર જાળવીને પ્રશ્નો વિષે હેતુલક્ષીતા જાળવી શકે તે આત્મસાત કરવું - માટેના વિચારો રજૂ કરે છે. ડ્રકરનું કહેવું છે કે "હું સાચા સવાલો પૂછું છું." 

“આ પશ્નો પૂછવાનું, કે આ કામને, હું મારા એ કે અન્ય ઉદ્યોગોના અનુભવો અને જ્ઞાનની મદદથી નથી જોતો. બલ્કે તેનાથી બિલ્કુલ ઊંધું. હું તે વિષયનાં મારાં જ્ઞાન કે અનુભવને જરા પણ ઉપયોગમાં નથી લેતો. હું અજ્ઞાન વાપરૂં છું. પ્રશ્નોનાં સમાધાનમાં અજ્ઞાન એ એક બહુ મોટું પરીબળ છે."

બીજા કેટલાય વિદ્યાર્થીઓ ઊભા થઇ ગયા,પણ ડ્રકરે તેમને બેસી જવા કહ્યું. તેમણે આગળ ચલાવતાં કહ્યું,"જો ઉપયોગ કરતાં આવડે તો અજ્ઞાન એટલુ ખરાબ નથી. બધા જ વ્યવસ્થાપકોએ તેની સાથે કામ લેતાં શીખવું પડે છે. આપણા ભૂતકાળના અનુભવની માન્યતાને આધારે નહીં પણ ,વારંવાર અજ્ઞાનથી પ્રશ્નને હાથમાં લો. શક્ય છે કે આપણે તે વિષે જાણીએ છીએ તેમ માનવું ભુલભરેલું હોય."
સંસ્થાની પ્રવૃત્તિઓ અસરકારક અને કાર્યદક્ષરીતે કરતા રહેવા માટે 'સવાલ પૂછવા'ના વિષયની વાત કરતાં જ એવુ, સદ્‍નસીબે, ગોઠવાયું કે આપણી પાસે 'આપણી સંસ્થામાટે પૂછવાલાયક દસ સહુથી મહ્ત્વના સવાલો\ The 10 Most Important Questions You Will Ever Ask About Your Organization” પણ છે."ડ્રકરના પાંચ મૂળ સવાલો - આપણું ધ્યેય શું છે? આપણું ગાહક કોણ છે? ગ્રાહક શેને મૂલ્યવાન ગણે છે?શું પરિણામો છે?આપણું આયોજન શું છે?- ડ્રકર જેને ' વેપાર(ધંધા) નો સિધ્ધાંત'\ the theory of the business કહેતા', તેમાં પ્રૉક્ટર ઍન્ડ ગૅમ્બલના ભૂતપૂર્વ વડા, લૅફલી અને ટૉરન્ટૉ યુનિવર્સીટીની રૉટમૅન સ્કૂલ ઑફ મૅનૅજમેન્ટના ડીન,માર્ટીન, બીજા પાંચ સવાલ ઉમેરે છે - આપણને શું જીતવાની મહત્વાકાંક્ષા છે? આપણે ક્યાં રમત માડવાના છીએ? આપણે શી રીતે જીતીશું? શું ક્ષમતાઓ હોવી જોઇએ? કયાં વ્યવસ્થાપન તંત્ર જોઇશે? લૅફલી અને માર્ટીન ભારપૂર્વક કહે છે કે જ્યારે કપનીની વ્યૂહરચના સફળ ન જતી હોય ત્યારે તેને માટે "ખરા અર્થમાં અઘરા વિકલ્પ પસંદ કરવાનું ટાળવું" કારણભૂત હોય છે. "ચોકાસ વિકલ્પ પસંદ કરી શક્યાતાઓની બારીઓ બંધ કરી દેવાને બદલે,શક્ય હોય ત્યાં સુધી બધા વિકલ્પ ખુલા રાખવાની વૃત્તિ સ્વાભાવિક તો છે. પણ જીત તો વિકલ્પ પસંદ કરી અને તેના પર કામ કરવાથી જ થાય છે. હા, મુશકેલ નિર્ણયો ફરજ પાડે છે અને એક નિશ્ચિત માર્ગ કંડારે છે. તદુપરાંત તેમ કરવાથી જે મહત્વનું છે તેના પર ધ્યાન કેન્દ્રીત કરવા માટે સમય મળવા લગે છે." "

પીટર ડ્રકર તો તેમની 'સાચો સવાલ' પૂછવાની કુનેહ માટે પ્રખ્યાત હતા. Drucker’s Enduring Questions માં તેમના ‘કાયમી પસંદ'ના સવાલો જોવા મળશે: પહેલો સવાલ કરે છે ડ્રકર ઇન્સ્ટીટ્યુટ્ની સહયોગી પેઢી બ્રાંડ વૅલોસિટી\Brand Velocityના ભાગીદાર જૅક બર્ગસ્ટ્રૅન્ડ: "આપણે શું કરવાનું બંધ કરી દેવું જોઇએ?" બીજો સવાલ કરે છે હાર્વર્ડ બીઝનેસ સ્કૂલના ક્લૅયટન ક્રીસ્ટનસૅનઃ જો આપણી પાસે વર્તમાન વેપાર/ઉદ્યોગ ન હોત, તો નવો વેપાર/ઉદ્યોગ કરવાનો કયો શ્રેષ્ઠ માર્ગ આપણે અપનાવત?"
આ સવાલોને કારણે આપણું {આપણા વ્યવસાયની કામગીરી અંગેનું) જીવનદર્શન ધુંધળું થઇ જતું લાગે, તો આપણા નિર્ણયોનાં પરિણામો અને કામગીરીનાં તલસ્પર્શી મૂલ્યાંકન કરવા માટે, બાલ્ડ્રીજ માપદડ જેવી પરંપરાગત પધ્ધતિ તરફ નજર કરવી જોઇએ. બાલ્ડ્રીજ શી રીતે મદદરૂપ બની શકે? શા માટે બાલ્ડ્રીજ માપદંડ કામના છે? તેવા સવાલો ખાસા અઘરા છે. મોટી કંપની ઘણી જ જટીલ અને સંકુલ હોય છે. તેથી અંદરોઅંદર સ્પર્ધા કરતાં કારણો અને અસરોનાં એકબીજાં સાથેનાં જોડાણો સમજાવા માટે કોઇ તટસ્થ પ્રશ્નકર્તાની જરર હોય. માત્ર પરીણામો જ પર ભાર મુકવાથી " સંસ્થાનો એક હિસ્સો સારીરીતે કાર્યરત હોય તે સર્વાંગી ઉત્કૃષ્ટતા માટે પૂરતું નથી. "

વર્ષ ૨૦૧૩-૨૦૧૪ના બાલ્ડ્રીજ માપદંડો તેમની ૨૫ વર્ષની, 'ધ્યેય સિધ્ધિ, પરિણામ સુધારણા અને વધારે સ્પર્ધાત્મક્ક્ષમતા" બાબતે સંસ્થાઓનાં સશક્તિકરણની પરંપરાને આગળ ધપાવીને નીચેના મુદ્દાઓ પર "નવેસરથી ધ્યાન કેન્દ્રીત કરે છેઃ 

  • નવોત્થાન વ્યવસ્થાપન, સમજપૂર્વકનું જોખમ અને વ્યૂહાત્મક પ્રાથમિકતાઓ;
  • સામાજીક માધ્યમો;
  • કામગીરીની અસરકારકતા; અને
  • કાર્ય તંત્ર અને મૂળભૂત સક્ષમતા." 

તો બીજી બાજૂએ પરિમાણાત્મક અને ગુણાત્મક્પણે 'યુવાન' રહેવા માટે સંસ્થાઓ વ્યક્તિગત મનુષ્યજીવન પરથી પણ બોધપાઠ જરૂરથી લઇ શકે - "છૂટથી હસો, ખુશહાલ જીવો: સ્વપ્ન સેવતાં રહો". આ મંત્ર આપણે જાણીએ તો છીએ જ, પણ, How To Stay Young Forever લેખમાં તેને નવી જ રીતે રજૂ કરાયેલો જોવા મળશે.

સંચાલકોએ શી રીતે ‘કામ-જીંદગીનું સંતુલન જાળવવું’\How Executives Can Get a Work-Life Balance લેખમાં બ્રાયન ગૅસ્ટ કામ-જીંદગીનાં સંતુલનને એક નવો અર્થ આપે છે, જે ઘણા લાંબા સમય સુધી જીવનશક્તિ અને ખુશી ટકાવી રાખવાનો કિમિયો પણ કહી શકાય. તેઓ શરૂઆત એક પ્રશ્ન - આપણા માટે જે સારૂં નથી એવી ખબર છે, તેમ છતાં આપણે શા માટે એ જ કરતાં રહીએ છીએ? -થી કરે છે. આ સવાલના જવાબમાં તેઓ સમજાવે છે કે,"આપણાં બધાંમાં એક બંધાણી રહેતો જ હોય છે. જ્યારે તે આપણા ઉપર કાબુ મેળવી લે છે, ત્યારે વાત હાથથી જતી રહે છે. એમાં આપણે એકલા પણ નથી, બધાં જ કશાંકનાં તો બંધાણી હોય જ છે... દરેક બંધાણી કોઇ એક મૂળભૂત, ભૂલ ભરેલી માન્યાતાઓને આધારે વર્તે છે. આ માન્યતાઓ આપણને ઘેરીને રહેલ પરપોટાનો એક ભાગ છે. આપણે આપણી આસપાસની સમગ્ર દુનિયાને વક્ર નજરે જ જોઇએ છીએ કારણકે આપણે તે પરપોટામાંથી દુનિયાને જોઇએ છીએ. આ પરપૉટામય માન્યતાઓને કારણે આપણે વધારે પડતા વચનબધ્ધ થઇ જઇ છીએ કે કામની જરૂરથી પણ ઓછી વહેંચણી કરીએ છીએ , અને વધારે ને વધારે મેળવવા સોડ સારૂ ફેલાવતાં રહીએ છીએ." 

આપણા પાયાના રસવાળા વિષય - જીવન અને વ્યવસાયમાં ગુણવત્તા-થી દેખીતી રીતે ન સંકળાયેલાં એવા બે ક્ષેત્ર - જાસુસી નવલકથાઓ અને જાસુસી તંત્રની તળ કાર્યશૈલી-ના લેખ પર પણ નજર કરીએ.

"શેરલૉક હોલ્મ્સની વિચાર પ્રક્રિયાને સમજવાની સાથે અ સ્ટડી ઇન સ્કારલૅટ,ધ હાઉન્ડ ઑફ બાસ્કરવીલૅ અને એવાં બીજાં કથાનકોને એકસૂત્રે જોડીને,કૉન્નીકૉવા વધારે સ્વયં-જાગૃતિ, સશક્ત યાદદાસ્ત, વધારે એકાગ્રતા અને ઉન્નત સર્જનાતમકતા માટેની માર્ગદર્શીકા પૂરી પાડે છે." તેનો નકશો,શેરલૉક હોલ્મ્સની જેમ કોયડા શી રીતે ઉકેલવા?\ How To Solve Problems Like Sherlock Holmes માં જેનીફર મિલર દોરી આપે છે.

અને બીજો લેખ છેઃ ડૅનીયલ સૅક્સનો ‘એક જાસૂસની જેમ કામ કરો: સીઆઇએનાં માજી -જાસૂસનાં વેપારમાં સફળતાનાં સૂચનો’\Work Like A Spy: An Ex-CIA Officer's Tips For Business Success - અહીં ફાસ્ટ કંપની જોડે વાત કરતાં જે સી કાર્લ્સન સ્પર્ધકોને શી રીતે નીચોવી લેવા, ખાનગી માહિતિ એકઠી કરવાનું તંત્ર ગોઠવવાનું મહત્વ અને શા માટે પહેરેગીર જોડે દોસ્તી કરવી જોઇએ જેવા વિષયોને આવરી લે છે. 

આ મહિનાના બ્લૉગૉત્સ્વનાં સમાપનમાં, સંચાલન વિકાસને લગતા બે અન્ય બ્લૉગૉત્સવ -2012 Management Improvement Carnival – Part 2 અને Annual Management Improvement Blog Review: 2012 -ના વાર્ષિક અવલોકનની પણ નોંધ લઇએ.
ઐનસ્ટૈનનાં બહુ વાર ચર્ચાયેલાં કથન - આજના બધાજ મહત્વના પ્રશ્નોના ઉકેલ, તેનાં પેદા થવા સમયે આપણું જે વૈચારિક સ્તર હતું તે સ્તરથી તો જ જ ઉકેલી શકાય.- થી, આપના પ્રતિભાવ જાણવાની અપેક્ષા સાથે , આ બ્લૉગૉત્સવ માટે વિરમીએ. 

· પ્રકાશન તારીખઃ ૨૨ ફેબ્રુઆરી, ૨૦૧૩